"Existe una inmutable ley en el mundo de los negocios:

las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones,

las promesas son promesas, pero lo único real es el desempeño"

Harold Gennen (ex CEO de ITT)

¿Se justifica el esfuerzo que significa la planificación de objetivos para guiar el desempeño de los colaboradores (es decir, el MBO = Management by Objectives)?

Esta pregunta podría parecer innecesaria, dado que la planificación y la fijación de prioridades para la asignación de recursos es un componente esencial de toda administración. Lo que no se planifica no se administra, porque no se dirige.

Por otra parte, la labor de conducción o de liderazgo se define como "la habilidad de obtener resultados o lograr objetivos a través del trabajo de otros".

A pesar de todo, no es raro escuchar quejas acerca de si no se podría aprovechar mejor el tiempo que se emplea en el sistema de gestión de desempeño de los colaboradores.

Conviene, pues, encarar la cuestión: ¿Qué beneficios se pueden esperar de un sistema de administración de los recursos humanos disponibles, es decir de su capacidad (conocimientos y habilidades) y de su tiempo?

Para responder, desde la práctica del día a día, a éste y parecidos interrogantes, analicemos algunas situaciones difíciles en que se suelen encontrar los Jefes y veamos en qué medida una buena planificación puede servir para prevenirlas:

· Estoy cansado de tener que ocuparme de todo, hasta de los menores detalles. Me paso el día en la "micro gestión" y no me queda tiempo para lo "macro".

• Comentario: Una de las razones por las que los jefes creen que deben involucrarse en todo, hasta en los menores detalles, es porque al no haber definido claramente qué y cómo se quiere hacer, no están en condiciones de confiar que sus colaboradores vayan a hacer las cosas como ellos quieren.
• Reflexión: ¿No sería más productivo emplear un poco tiempo en definir con el grupo de colaboradores los objetivos a lograr, y asegurarse que todos entienden bien lo que hay que hacer, en vez de gastar tanto tiempo en tratar de controlar todo?

· No tengo tiempo para nada. La gente que está conmigo es capaz, pero no se anima a tomar decisiones. Permanentemente me consultan para todo. Parece que no terminan de entender lo que se espera de ellos.

• Comentario: La otra cara de la misma moneda. Cuando la gente no conoce muy bien cuáles son las exigencias de sus puestos, es decir qué tiene que hacer, cómo y por qué hay que hacerlo, tiende a "delegar para arriba", y así a los jefes se les aumenta el trabajo.
• Reflexión: ¿Cuántas decisiones que podrían tomar sus colaboradores terminan recabando su atención -y su tiempo- como jefe?

· Me entero de los problemas cuando ya es demasiado tarde. Y a cada rato tengo que salir corriendo para apagar incendios.

• Comentario: La falta de información puede resultar muy molesta cuando el jefe del jefe del jefe le pregunte cómo marcha algún asunto. Además, pocas cosas hay tan frustrantes para un jefe como la sensación de que se pasa el día "apagando incendios". Los jefes necesitan conocer los problemas lo antes posible.
• Reflexión: ¿Cuántos de los problemas que tuvo solucionar recientemente se podrían haber previsto y prevenido con una buena planificación del desempeño de sus colaboradores? ¿Se puede planificar la forma de responder ante los imprevistos?

· Sé que "Errar es humano", pero ya estoy cansado de empleados que repiten siempre los mismos errores.

• Comentario: El único error realmente lamentable es el que no deja enseñanzas.
• Reflexión: ¿Cómo podremos evitar la repetición de errores, si no enseñamos a los empleados a aprender de ellos y a hacer un diagnóstico de sus causas?

En resumen, una buena gestión de desempeño puede:

· Ahorrarle el tiempo que le lleva ocuparse de detalles (la "Micro Gestión").

· Ahorrarle tiempo, al contar con colaboradores capaces de tomar por sí mismos decisiones que estén en la línea de lo que usted se ha fijado como objetivo.

· Prevenir "incendios" y reducir la frecuencia de situaciones en las que no tiene la información que necesita, cuando la necesita.

· Ayudarle a usted y a su gente a identificar las causas de los errores para evitar su repetición.

La gestión de desempeño es una inversión que facilita la actividad de los empleados. Todos saben qué se espera de ellos, qué decisiones pueden tomar por sí mismos, cómo tienen que hacer sus trabajos y cuándo tienen que involucrarlo a usted.

Esto le permitirá dedicarse más a asuntos que sólo usted puede atender. Así se ahorra tiempo y se gana en eficiencia.

(Párrafos extraídos de "Performance Management", de R. Bacal, McGraw-Hill, 1999)