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La sucesión en la empresa familiar

13/01/2011 21:01
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El estudio de la sucesión en las empresas familiares requiere de un profundo análisis; el tamaño de las mismas puede ser pequeño, medianas o grandes, y a su vez estar profesionalizadas o no. Esta multitud de variantes generan la necesidad de efectuar distinciones en su estudio.

En la República Argentina representan alrededor del 75% del total de las empresas (entre 1.000.000 y 1.200.000), generan entre el 40% y 42% del PBI, aportan aproximadamente el 70% de los puestos de trabajo al total de la fuerza laboral. De los nuevos puestos de trabajo generados el 80% de los mismos corresponden a empresas de familia. Estos datos globales corresponden al año 1993/94, con las transformaciones que ocurren en la economía seguramente han sufrido variaciones decrecientes.

Las empresas familiares son el eje de nuestro análisis, enfocando nuestra atención a los aspectos relativos a la sucesión de la conducción de las empresas familiares, involucrando no sólo a los miembros de la familia que la conforman -en su doble rol de propietarios y managers-, y a quienes serán sus sucesores.

Esta situación genera conflictos entre los integrantes de la familia y a quienes trabajan en la empresa y no integran la misma (denominado personal laico).

1 - ¿Qué es una empresa familiar?

Es una empresa con características específicas que pertenece, totalmente o en su mayor parte, a una persona o varios miembros de la misma familia.

La característica principal en este tipo de empresas es que una sola familia es propietaria, la opera, la administra o ejerce alguna forma de control. Probablemente podamos afirmar que la empresa familiar es la organización comercial más antigua en la historia de la humanidad.

2 - La sucesión.

Si bien las fuentes para el análisis de este tema no son abundantes, los especialistas en

empresas familiares coinciden en apuntar que la mejor manera de lograr su perdurabilidad en el tiempo, pasando de generación en generación, es su planificación profesional con la mayor anticipación posible.

Estudios realizados demostraron que el 86% de las firmas que iniciaron antes de los diez años la planificación de la sucesión tuvieron éxito, en cambio aquellas que sólo planificaron con dos años de antelación, el 75% no sobrevivió más de quince años.

Según el profesor David Ambrose existen determinadas características claves en las empresas, que dan origen a los factores conducentes a una sucesión exitosa.

La empresa debe ser percibida, por los familiares, como rentable, financiera y organizativamente sana, que su dirección sea placentera y constituya un medio de realización psicológico y emocional y no sólo una manera de ganar dinero.

Debe ser un asunto de familia desde los comienzos. La familia debe conocer el negocio y aceptarlo como un elemento natural en la vida hogareña.

La probabilidad de continuidad es más elevada cuando los familiares que ingresan a la firma tienen experiencia previa en administración de empresas (estudios formales en management, seminarios especializados, trabajo en otra firma, o aprendizaje en la misma empresa familiar antes de asumir autoridad y responsabilidades).

La característica de mayor relevancia es un liderazgo flexible y progresista.

Algunos aspectos que pueden influir en contra de la sucesión, se presentan cuando la familia visualiza la empresa como marginal (tanto en beneficios como en administración y posición en el mercado), cuando existe una clara presión sobre la generación siguiente para hacerse cargo del negocio, cuando los futuros dueños ven que su trabajo será demasiado fácil y cómodo, cuando hay falta total de planificación de la sucesión, etc.

Al mezclarse la dinámica familiar con la empresaria, la sucesión puede generar nuevas tensiones familiares y llevar la organización al caos; o bien producir relaciones nuevas entre los familiares y beneficiar a la misma.

Obtener éxito en este proceso, depende de una planificación previa, análisis exhaustivo de la empresa y de la familia, presentación de la empresa como un producto ‘ apetecible’ para los herederos, buen manejo del traspaso del poder, control de la transición y cesión plena del control por parte del dueño que se retira.

La planificación de la sucesión comienza en el momento en que se formulan preguntas tales como:

  • ¿Es importante qué la propiedad de la empresa quede en poder de la familia?
  • ¿Para quiénes es importante?
  • ¿Cuáles son las razones?

Observar ‘ donde se esta parado’ supone un exhaustivo análisis de la empresa y de los vínculos familiares existentes.

Planteo Situacional.

Análisis financiero: centrado en los puntos fuertes y debilidades de la empresa y sus

perspectivas financieras a largo plazo. Los números deben ser revisados intensamente, tarea que algunos propietarios, especialmente de firmas pequeñas, se resisten a llevar a cabo. El análisis debe centrarse en los bienes, ingresos, flujo de fondos y gastos fijos, tanto del momento como en proyección. Es preciso prestar atención al sistema de controles financieros. ¿Es obsoleto? ¿Soportarán un aumento significativo de las existencias y de los valores por cobrar?

Análisis estratégico: situación estratégica de la compañía y de su prospectiva durante los próximos diez años. La posición de la firma en el mercado y sus planes de producción, ventas y servicios, como también su logística de apoyo y distribución. Existen normas aceptadas para preparar los análisis antes mencionados, y no es difícil conseguir ayuda para hacerlo. Pero para el siguiente, análisis del carácter de la empresa debe ser el dueño quien lo lleve adelante.

Análisis del carácter: es una herramienta clave para prever cómo reaccionarán las personas frente a las exigencias de su medio. El carácter de una empresa puede ser analizado del mismo modo, y los resultados son importantes porque ayudan a predecir cómo reaccionará la empresa ante diferentes situaciones, incluyendo un cambio de dueño y dirección.

Un análisis del carácter de la compañía debe definir lo que ella es, no lo que hace.

Poseer un profundo conocimiento del funcionamiento interior de la compañía (hacia adentro) y cómo se la percibe desde el exterior (desde el afuera) se constituye en un punto fuerte de relevancia. Deben responderse preguntas tales como las siguientes:

  • ¿Cuál es la filosofía de la empresa respecto de producción, ventas y servicios?
  • ¿Cómo perciben los empleados de la compañía su management? ¿Están conformes de trabajar en la firma?
  • ¿Cuál es la actitud real de la compañía hacia sus clientes (todos ellos y no solamente los grandes compradores)?
  • ¿El equipo de dirección promueve el enfoque grupal para trabajar, o la toma de decisiones es más vertical?

Es preciso hacer una evaluación sensata de las características negativas de la compañía y de sus riesgos del momento y los potenciales.

Dificultades crónicas y/o periódicas en el flujo de fondos.

Problemas por las fluctuaciones estacionales de las ventas.

Managers poco competentes.

Inminencia de reglamentaciones gubernamentales que incrementan los costos de producción y del personal.

Determinar los problemas básicos (aquellos característicos de la industria o el mercado) y los transitorios (pueden resolverse introduciendo modificaciones en el personal, políticas de la compañía, o dejando las cosas como están).

Realizar la proyección más prolongada posible, sin descuidar los objetivos más inmediatos. Considerar las probabilidades de diversificación a largo plazo, reequipamiento tecnológico, el aumento de la participación en el mercado, el crecimiento o el empequeñecimiento, los cambios de estructura, entre otros.

El producto final del análisis de la empresa debe ser una visión multidimensional del carác-ter de la empresa y del tipo de dirección que se ajuste a sus necesidades para seguir siendo una firma fuerte.

Análisis de la familia.

El análisis de la familia por el tipo de relaciones de la misma requiere de profesionales especialistas en la materia -área de la psicología-. Por otra parte, la empresa es analizada por especialistas en el área de la administración dado que su esencia es de diferentes características al de la familia propiamente dicha.

A la mayoría de las personas -incluso a los analistas- les resulta complejo mantener la objetividad al analizar lazos familiares y los lazos empresarios de los componentes familiares.

Es posible describir la familia como un sistema integrado cuyo funcionamiento, y que el mismo puede encajar en tres estilos diferentes:

1) La familia interdependiente:

Sus miembros suelen ser muy sensibles a las necesidades, intereses y preferencias mutuas, por lo general este tipo es percibido como una familia unida.

Con relación al ámbito empresario, adquieren un total compromiso con la empresa, existe uniformidad en la toma de decisiones y pocas disputas familiares.

En contraposición la fuerte unidad familiar puede excluir a los empleados que no son parientes, provocando muchas veces un duro enfrentamiento y no la unión necesaria para poder llevar adelante una organización.

2) La familia independiente:

Sus integrantes son altamente individualistas y competitivos, insensibles a las necesidades y opiniones de otros miembros de la familia. Tienen mayor relación con personas ajenas a la familia.

En lo que a la empresa respecta, el alto grado de competencia interna, entre padres y hijos, desemboca en un estilo de management autoritario. Por otro lado este tipo de familias muchas veces producen individuos brillantes o líderes excepcionalmente capacitados.

Las frecuentes discrepancias entre sus miembros pueden causar la división de intereses y terminar llevando a la empresa a su destrucción.

3) Familia coherente:

Tiene como principal virtud, la intención de equilibrar las necesidades externas de los individuos con las necesidades de cohesión de la familia.

Procura establecer un management eficaz pero lo menos rígido posible. Se logra un buen ambiente predispuesto a la discusión y consenso respecto de los temas familiares y de negocios.

El mayor peligro en la búsqueda inquebrantable del consenso es que puede tornar a la organización muy dependiente, indecisa y lenta en toma de decisiones que requieran de alta respuesta.

La comprensión del funcionamiento de una familia como sistema nos lleva a observar cuáles son las necesidades de la compañía del presente y del futuro.

En este caso la idea también es realizar un estudio lo más objetivo posible. El análisis de la familia no debe limitarse a los hijos del dueño, sino que debe incluir a todos aquellos que reúnan las condiciones necesarias para hacerse cargo del puesto vacante (sobrinos, sobrinas, yernos, nueras, primos).

Una vez consideradas las aptitudes y destrezas de cada uno de los posibles sucesores, se las debe comparar con las características y necesidades específicas de la empresa.

Identificados los familiares con destrezas básicas, aptitudes naturales y características personales acordes con las necesidades de la compañía, debe tenerse en cuenta la formación y experiencia necesaria para convertir a los candidatos potenciales en dueños y directores altamente calificados. No se debe olvidar que en un mundo cada vez más complejo y tecnológicamente sofisticado de los negocios, las capacidades necesarias sólo pueden desarrollarse a través de la capacitación y el entrenamiento dentro de las organizaciones.

Como consecuencia de que la escala de valores no siempre se mantiene constante de una generación a otra, es aconsejable considerar las necesidades extralaborales de los miembros potenciales a ocupar los cargos gerenciales. Estudios psicológicos demuestran que los jóvenes perciben el ocio como necesario para mantener un buen nivel de trabajo. Y muchos no estarían dispuestos, como lo hicieron sus padres, a sacrificar intereses personales, tiempo libre, vida familiar, amistades y recreación para ganar más dinero.

Los estudios llevados a cabo desde el punto de vista psico-sociológico confirman que, en la mayoría de los casos, el mayor mérito de una transferencia exitosa le corresponde al fundador. Por lo tanto un análisis completo de la sucesión debe incluir un examen meticuloso y cuidadoso de la disposición del empresario, para ceder el poder y transferir la empresa.

De los estudios llevados a cabo en empresas de familias por investigadores y especialistas en management, acerca del comportamiento de los empresarios, podemos obtener interesantes datos:

El empresario clásico parece ser, por naturaleza, la última persona en el mundo que estaría dispuesta a planificar e implementar la sucesión de su empresa.

Están convencidos de que lograron todo solos, y reclaman para ellos toda la gloria.

Equiparan el control de su compañía con el control de sus vidas propias, y les parece que ceder el primero equivale a entregar también el segundo.

Suelen ser grandes vendedores, pero con frecuencia poco dotados para la comunicación interpersonal.

Se resisten a hablar en privado de sus experiencias buenas o malas. Consecuentemente, no están preparados para formar a sus sucesores en un diálogo abierto, puesto que existe cierta incapacidad para abandonar el viejo hábito de ocultar sus cartas hasta que las juegan.

Presentación de la empresa familiar como un producto_’ apetecible’ para los herederos.

Venderle la empresa a la familia -como negocio y como propiedad familiar- suele ser la mayor y más importante venta que haga una persona de negocios en su vida. En muchos casos éste es el paso crucial de la sucesión. Al igul que cualquier esfuerzo de marketing, requiere conocimiento del mercado, la evaluación del atractivo del producto (empresa) y la implementación de una estrategia que motive a los presuntos clientes (sucesores) a comprar.

¿Por que venderle la empresa a la familia?.

Antes de la revolución industrial iniciar una actividad o estudiar una carrera eran objetivos poco realistas para un joven típico de la época, de modo que si su padre le ofrecía un lugar a su lado, se apresuraba a tomarlo.

Hoy en día la gente joven tiene más opciones y medios para evaluar diferentes alternativas (carreras universitarias, terciarias cortas, comercio, profesional independiente o dependiente, micro-emprendimientos, etc.).

El marketing como herramienta para la sucesión.

Esta idea es la de utilizar los conceptos del marketing para que la sucesión resulte atractiva para los futuros sucesores y su propósito es crear una demanda para la continuidad de la propiedad de la empresa.

James Lea -especialista en empresas familiares- propone, la utilización de algunos principios del marketing que se deben considerar:

Desarrollar una imagen favorable.

Los posibles sucesores deben comprender bien los diferentes aspectos de la compañía. La empresa como ‘ lugar’ significa su ubicación geográfica real -las oficinas, la planta, los puntos de venta, etc.- donde se realiza el trabajo.

El ‘ ambiente’ de la empresa forma parte de su imagen. Es la experiencia física y psicológica de trabajar en la firma, sensación estimulante, empleados activos o displicentes, trabajos grupales, atmósfera relajada o tensa, etc.

Queda por último conocer la gente que trabaja en la empresa y lograr el contacto directo con la mayor cantidad de personas posibles, desde el sereno hasta el presidente, para obtener la experiencia de vida real de la organización.

Definir el atractivo del producto.

Es clave destacar las características que serán atractivas para los sucesores, mediante una investigación de las necesidades y preferencias de los mismos, y no de las que son atractivas para los actuales dueños.

Algunas de las características más importantes son:

  • El dinero.
  • La libertad y el poder de la empresa familiar.
  • El desafío a hacer crecer el negocio familiar.

Evaluar la competencia.

Se deben evaluar todas las alternativas que posee el sucesor para su futuro. La más importante suele ser la laboral, ofreciendo las grandes corporaciones la persuación del prestigio, el progreso, el salario y otros beneficios interesantes: libertad individual, autoridad personal y condiciones económicas ofrecidas por la mayoría de las profesiones tradicionales y que igualan o superan la oferta de la empresa familiar.

Otra alternativa válida son los intereses personales del individuo que no siempre coinciden con los de la empresa.

Una tercera posibilidad la generan las circunstancias familiares que pueden producir efectos negativos, las fricciones entre padres e hijos muchas veces son tan fuertes como para hacer que los más jóvenes ni siquiera contemplen la posibilidad de trabajar con sus padres.

Fijar un precio competitivo.

¿Qué precios están dispuestos a pagar los familiares para ingresar a la firma y hacerse cargo de su manejo y administración?. ¿Qué precio están dispuestos a pagar el dueño y la empresa para que los familiares se incorporen al negocio? ¿Pueden todos afrontar ese precio?.

El precio que deben pagar los futuros sucesores generalmente incluye descartar otras alternativas laborales, económica y personalmente atractivas, hacer la transición hacia la adultez dentro y no fuera de la familia y adaptar sus expectativas, a fin de combinar la vida familiar con la vida en el trabajo.

Por el otro lado existen costos financieros y no financieros que el propietario y la empresa deben afrontar para transferir el negocio de una generación a otra.

Los costos financieros incluyen: costo real de una formación general o especializada para el sucesor, salario y beneficio pagado durante el período de aprendizaje, honorarios de asesores o profesionales contratados en el proceso de transferencia.

Los costos no financieros pueden ser relativamente pequeños, como adaptar el funcionamiento de la empresa a un nuevo estilo de management; o grandes, desde un retiro repentino del dueño hasta el problema de vender parte de las acciones de la empresa.

Formar parte de la empresa significa trasladar ciertas relaciones familiares con el trabajo. Si las relaciones familiares son tensas, el costo potencial de esa situación debe ser tenido en cuenta al venderle la empresa a la familia.

Seleccionar buenas salidas para el producto.

Se debe buscar que el ingreso al negocio familiar del futuro sucesor sea acorde a sus habilidades y destrezas, para que pueda ir evolucionando dentro de la empresa gradualmente.

Los extremos nunca son aconsejables, un puesto de alta jerarquía le quitaría al ingresante la noción de esfuerzo y por consiguiente restaría valor a sus responsabilidades. El lado opuesto causaría desmotivación en el candidato, dando orígen a una futura desvinculación de la empresa.

Beneficios de una buena estrategia de marketing.

El primer beneficio es tener una familia mejor informada y sucesores mejor preparados. El segundo beneficio es el esclarecimiento que se produce cuando el empresario, sus hijos y otros familiares tienen oportunidad de verificar sus suposiciones. El tercer beneficio es que tiene un impacto favorable sobre otro factor vital para la empresa: los empleados.

Por último la estrategia proporciona información, experiencia y perspectiva realista a todos los involucrados en el futuro de la compañía para que puedan tomar decisiones inteligentes.

Elaboración del plan de sucesión.

Planificar con tiempo y planificar bien.

El factor clave para asegurar la continuidad de una empresa familiar es la planificación oportuna. Prácticamente no existe medida alguna que pueda llevar a buen final una sucesión, si antes no se ha pensado en una adecuada planificación. ¿Cuánto tiempo es necesario para comenzar la planificación?

Un indicio para su comienzo, es cuando se evidencian bases sólidas, buenas perspectivas a largo plazo y conviene mantenerla en la familia. Este enfoque es determinante para la planificación, ubicándola en el lugar que le corresponde: la empresa, sus necesidades y su supervivencia.

La planificación debe tender a:

Ser objetiva y si bien esto no es sencillo de lograr, es importante intentar realizarla con el pensamiento -lo racional- como así también debe considerarse lo emocional -lazos afectivos-, siendo esta una dualidad inseparable y más aún en las empresas que estamos analizando.

Incluir una formulación clara y precisa de los objetivos de la sucesión. Es importante que el empresario pueda dar respuesta a estas tres preguntas:

  • ¿Cuáles serán las necesidades de la empresa bajo la dirección de la generación siguiente?
  • ¿Cómo se podrán satisfacer esas necesidades?
  • Cuándo?

Otro requisito importante a tener en cuenta es la confección de un buen cronograma en la elaboración de un plan de sucesión. Hacer una planificación para que los hechos se sucedan fuera de su secuencia lógica puede llevar a confusión, pérdida de tiempo y hasta el fracaso de la sucesión misma.

La planificación puede ser elaborada por el dueño exclusiva- mente, depende del tamaño y la complejidad de la compañía. De lo contrario puede conseguir ayuda interna (familiares o empleados) o externa (contador, abogado, asesor en management, especialista en empresas familiares, colegas empresarios, etc.). Es importante destacar que la participación de la familia y de los empleados puede proporcionar información útil y nuevos puntos de vista para la planificación de la sucesión. Además, esta participación tiene la ventaja de comprometer a la gente con el proceso de planificación y hasta con las decisiones últimas, aún cuando no estén de acuerdo con ellas.

Durante todo el proceso de la sucesión es importante trabajar bajo pautas claras y definidas que sirvan de guía al proceso, algunas de ellas son:

  • Preservar la empresa: ante todo se debe mantener el compromiso inquebrantable de proteger la empresa.
  • Actuar según los números: no se debe permitir que la afectividad obstaculice la preparación e implementación de la sucesión.
  • No eludir las decisiones difíciles: implementar la transferencia implica tomar muchas decisiones duras, y a veces es una tentación ignorar esa necesidad y esperar que desaparezca.
  • Ceñirse al programa: los cambios impulsivos de planes pueden generar riesgos innecesarios e inaceptables.
  • No acelerar a fondo: la velocidad de la transición debe ser mantenida bajo control.
  • No pasar por alto ningún detalle.
  • Conocer la ley y obedecerla.
  • Vigilar el punto de equilibrio: se alcanza cuando la generación en ejercicio y la siguiente son socias plenas de la conducción. Si bien el objetivo es transferir la empresa en forma total determinar el punto de equilibrio es un buen indicio que se está en el camino correcto.

La transición.

En algunos casos puede ser rápida y en otros lenta, pero en ningún caso se da por sí misma, sino que tiene que ser hábil y concienzudamente manejada del principio al fin.

La transición debe ser controlada, esto implica observar con cuidado, evaluar los progresos según los objetivos, normas y criterios que se establecieron con anterioridad. Mantener un flujo de información confiable es el primer requisito de un sistema de control de la transición. El otro requisito necesario es un sistema de controles específicos.

Establecido el sistema de control general, la transición puede ser seguida eficientemente a través de barómetros (internos o externos) o de los indicadores más importantes.

Barómetros.

  • Conflicto entre familiares dentro de la organización: si los problemas son frecuentes y la transición no va bien, puede ser necesario introducir algunos cambios en los procedimientos y los planes y hasta en la gente.
  • Ritmo de la organización: toda empresa tiene su propio nivel de tensión y cuando este se altera todos lo perciben, especialmente quienes están en el negocio con cierta antigüedad.
  • Opinión de los extraños: ayuda a evaluar si la transición transcurre en calma o no, por ejemplo si un antiguo cliente comienza a insistir en que lo atienda el empresario saliente y no el ingresante.
  • Los números: Los tres grandes resultados de toda empresa: productividad, crecimiento y beneficios, pueden ser valiosos indicadores generales de una sucesión exitosa.

Obstáculos a la transición.

Desconocimiento de normas, incumplimiento de condiciones, muertes inesperadas, incapacidad del delfín para afrontar la responsabilidad que requiere el cargo, son algunos obstáculos en el camino.

Frente a estos son soluciones posibles:

Disminuir la autoridad.

El empresario puede reducir la autoridad del joven directivo y, por lo tanto, todo impacto negativo sobre la empresa, re-definiendo sus funciones.

Reorganizarse.

Consiste en dividir los departamentos operativos más vulnerables a la ineptitud de la dirección, convirtiéndolos en subsidiarias de la firma o en centros de operación autónomos.

Vender la empresa.

Cesión plena del control.

Este es uno de los tópicos más difícil de llevar a cabo aunque se hayan realizado todos los pasos para entregar formalmente la autoridad al sucesor.

Encarar los aspectos psicológicos de una empresa supone instalarse en un proceso de duelo. Trabajar este proceso permite, justa y eficazmente al ‘ antiguo’ propietario, desplazar sus afectos hacia nuevos objetos, conservando al mismo tiempo su identidad y su placer complementario. Implica minimizar el sentimiento de amputación traumatizante que llevaría una recuperación penosa e indefinida.

Salir de la melancolía de preguntarse sin descanso ‘ ¿cómo voy a poder continuar viviendo, existiendo, seguir siendo digno de consideración, teniendo una imagen positiva de mi mismo, si me ‘ separo’ de mi empresa?

Encarar un duelo positivo requiere delegar un máximo de responsabilidades, elegir una estructura jurídica que lo separe efectiva y afectivamente de su ‘ hija’ y de sus hijos, transmitir sus habilidades (a través de conferencias, debates, etc.), satisfacer pasiones y realizar sueños postergados, y sobre todo hablar de la situación con amigos, colegas y consejeros de la empresa mucho antes de iniciar la sucesión.

Preparar la sucesión significa renunciar al fantasma de la eternidad propio de los omnipotentes.

La insuficiencia en la preparación de la etapa sucesoria sería uno de los síntomas de nuestra sociedad, que halaga a quien detenta la potencia, el poder, la eternidad, el prestigio, ‘ el siempre más’ y considera fracasado a quien asume su falta, su debilidad, su límite de edad.

Como consecuencia:

a) algunos se descompensan y mueren al poco tiempo del ‘ entierro de su empresa’ , se divorcian, se exilian, se agrian, rompen con toda relación.

B) otros se mantienen en una actitud de postergación anunciando, cíclicamente, la inminente sucesión, fracasando y difiriendo la decisión hasta que un día se mueren (sucesión sin cesión).

Desprenderse es un acto planeado y racional, que no por ello es indoloro. Un camino aconsejable para atenuar lo doloroso ‘ de la cesión’ del espacio propio; es transitar un camino generativo de un nuevo espacio, poco a poco, donde la relación cambia sin romperse abruptamente.

La presidencia emérita, el responsable de las relaciones públicas, el consultor part-time, el analizador y proyectista, el maestro son algunas de las posibilidades a considerar. La creatividad de cada uno encontrará infinitos caminos posibles de continuar aportando a su ‘ hija’ dilecta.

Conclusiones.

La síntesis de un proceso de sucesión sólido puede resumirse en tres palabras-concepto: planificación, disposición, beneficio.

Planificación: una sucesión beneficiosa puede tener lugar al cabo de diez a quince años de haber ingresado el sucesor.

Disponibilidad mutua: desde ‘ el padre’ implica la voluntad de compartir el liderazgo y la toma de decisiones; desde ‘ el hijo’ la voluntad y acumulación de habilidades necesarias para asumirlo.

Beneficio de la empresa: objetivo primordial de esta relación familiar.

Recrear mundos posibles en que la coordinación de acciones conduzca a una alta probabilidad de éxito, mediante la aplicación de modelos mentales renovados facilitadores la comprensión de la dinámica compleja de la empresa familiar y su sucesión.

Autores Jorge Rubinsztein. Licenciado en Administración y Contador Público (UBA). Profesor Titular en la Univ. Nacional del Sur. Docente de Administración en la UBA y en la Universidad Nacional de San Martín (UNSAM). Consultor. Ex-Director de la Revista Alta Gerencia.

Javier G. Rubinsztein. Lic. en Comercialización. Univ. de Palermo. Docente de la UBA.

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