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Ruta de transformación organizacional por el sitio ON STRATEGY. Un ejemplo que se puede aplicar en la planeación de actividades

22/10/2010 21:45 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Comparto a continuación un ejemplo de ruta crítica del sitio ON STRATEGY, de una invitación que me hizo respecto a conocer el punto 1 y 2.

Considero que puede brindar herramientas para la planeación estratégica.

1. MOVILIZAR EL CAMBIO CON LIDERAZGO EJECUTIVO

Defina un patrocinador, un líder de proyectos y agende el desarrollo de los siguientes pasos con su equipo:

1 – Recupere el Norte | Refuerce con su equipo el sentido de visión y dirección.

2 – Establezca su Destino | Cuantifique su desafío de corto, mediano y largo plazo.

3 – Analice el Camino | Identifique obstáculos, riesgos, atajos y mida sus fuerzas.

4 – Trace su Hoja de Ruta | Formule la mejor manera de llegar a su destino.

5 – Inicie, Mida y Aprenda | No se quede con la idea, actívela, mida y aprenda.

Y recuerde que según Henry Mintzberg ‘ Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla’ .

2. TRADUZCA SU PLAN EN OBJETIVOS MEDIBLES

Primer Paso:

Construya un Mapa Estratégico para Explicar su Plan

.

¿Ud. podría describir su estrategia en una hoja? Dicha descripción, ¿coincidiría con la de otro ejecutivo? El Mapa Estratégico es uno de los aportes más importantes en la comunicación e implementación de estrategias, es un marco visual para traducir los desafíos conjugando diferentes perspectivas. Permite ilustrar relaciones de causa y efecto, explicando cómo la organización propone crear valor a la luz de las oportunidades del mercado y los desafíos internos de la organización para alcanzarlas. ..

.. Ver folleto sobre MAPAS ESTRATÉGICOS – CLICK AQUÍ

.

. Segundo Paso:

Establezca un sistema de Medición Estratégico

.

¿Cómo comunicar e implementar una estrategia si no puedo medir la evolución de sus resultados? Para que los objetivos del Mapa estratégico no se limiten a ser una expresión gramatical, se lleva al terreno tangible a través de las métricas.

Muchas organizaciones suelen tener un listado interminable de indicadores y por el simple hecho de agrupar todos sus indicadores en perspectivas y ponerles un semáforo dicen tener un Balanced Scorecard, ignorando el impacto que una medición genera sobre otras en la creación de valor. Asegúrese que el indicador elegido o a diseñar transmita el comportamiento esperado.

Tercer Paso:

Defina la magnitud del desafío a través de las Metas Estratégicas

.

Alguien dijo: ‘ Si no llevas un puntaje sólo estás practicando’ . Para subrayar la necesidad de cambio es necesario comunicar con claridad cuál es el nivel de desempeño esperado por cada indicador en este nuevo sistema de gestión de la estrategia. Las Metas Estratégicas deben diseñarse en consonancia con la Visión organizacional y tener coherencia interna entre sí, a fin de explicar y simular la cadena de generación de valor entre objetivos. Deben estar claramente argumentados, para movilizar al equipo ejecutivo de la organización y balancear metas de largo, mediano y corto plazo.

Cuarto Paso:

Elija Iniciativas Estratégicas para impulsar sus Resultados

.

‘ La mitad de mis iniciativas logran las metas estratégicas. Solamente que no sé cuál mitad’ . Las empresas gastan millones cada año en proyectos ‘ equivocados’ . Menos de la mitad de los proyectos están realmente alineados a la estrategia de la compañía. Solamente 1 de cada 7 proyectos agregan valor. Estas sentencias deberían alertar a los equipos ejecutivos. El diseño de un Balanced Scorecard permite alinear las Iniciativas Estratégicas (inversiones y asignación de recursos) con los distintos resultados organizacionales esperados. Las Iniciativas son el componente que completa la construcción de un sistema para la gestión de la estrategia. Estos componentes deben complementarse y validarse constantemente entre sí, asegurando la coherencia y consistencia del modelo. .

RESUMEN EJECUTIVO:

.

El Balanced Scorecard es el modelo de excelencia en ejecución de estrategias. Muchos de sus componentes están presentes en la operación del día a día de las organizaciones, pero desarticulados entre sí. Las organizaciones tienen objetivos, indicadores, metas e iniciativas pero no conviven en un mismo modelo integral de gestión de la estrategia.

Http://www.on-strategy.com.mx/MICROSITIOS/RUTA/etapa1.html

Fuente http://logroymotivacion.blogspot.com/

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