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Recursos Humanos: ¿Manipular o Desarrollar? Esa es la cuestión. (Parte 2)

12/11/2009 09:20 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Se continua lo tratado en la parte uno, ahora explicitando la parte del desarrollo

4. Desarrollar. Mucho ruido y pocas nueces.

Según el diccionario podría definirse como “acrecentar, perfeccionar, mejorar”. En el tema de las personas y el trabajo implicaría perfeccionar a éstas a través del mismo. El hombre se humaniza a través de su quehacer. Según expresiones del mismo Papa Juan Pablo II ([2]), “el hombre debe expresar a través de sus labores, su humanidad; así, el hombre que trabaja como hombre trabaja mejor”.

Líricamente, se siente muy bien; pero, el empresario de hoy día pide resultados, no poesía. De este modo, hay determinar primero en donde están los beneficios del aporte del personal y luego, que actividades se pueden realizar para lograr ese mentado desarrollo.

4.1. Aporte de los Seres Humanos a la Organizaciones.

Para comenzar con el análisis de determinar el valor del aporte de los recursos humanos en las organizaciones, debemos considerar que se considera como aporte y que no. Podría decirse que toda tarea que realiza una persona en una organización por indicación de un superior, una política, una regla o una situación determinada es un aporte si o solo si, ayuda para que esa organización se acerque a su meta. Alguien podría decir que con sólo mantenerse permanentemente ocupado generando más piezas, o teniendo algo de la empresa en que ocupar su tiempo, ya está realizando un aporte a ella. Nada más relativo que eso. No siempre que se está realizando una tarea que supuestamente es productiva, lo es en realidad.

Todo comienza con aclarar lo que se entiende por productividad, según Goldratt([3] ) se es productivo cuando se hace algo que acerca a la organización a su meta. Pues bien, cabe preguntarse que se entiende, entonces, por la meta de la misma.

Antes debemos comentar que existe para toda organización de la naturaleza que fuera, una meta y dos condiciones necesarias, no importa cual sea la naturaleza de dicha institución. Para ser más claro, debemos decir que existe una meta y un marco de limitaciones dentro de la cual se puede intentar alcanzarla, fronteras que no se pueden romper si se quiere lograr y mantener la meta en el tiempo.

Esta meta, en una empresa comercial es la de “ganar dinero ahora y en el futuro”, y las condiciones necesarias serían la de “tener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal” y “darle satisfacción al mercado ahora y en el futuro”. Si se tratara de una fundación o el gobierno que no tienen fines de lucro, la meta sería esta última entidad (dar satisfacción al mercado, que en esta situación llamaríamos beneficiarios o votantes según de quien se trate) y ganar dinero sería una condición necesaria para perdurar en el tiempo, ya que al no generar ingresos (la fundación a través de donaciones y el gobierno, de impuestos, tasas, privatizaciones, etc.) no tendría posibilidad de perdurar en el tiempo.

Sea cual sea de las tres entidades la que elijamos como meta, las tres tienen la misma importancia, ya que al no cumplir con alguna de las condiciones necesarias, no se cumplirá con la meta en el tiempo.

Habiendo aclarado cual es la meta para una empresa comercial, debemos demostrar su relación con la condición necesaria de “tener un ambiente seguro y satisfactorio para el personal”, que es el tema del que trata esta parte del trabajo.

4.2. El aporte hoy del personal de una empresa.

Existen dos cuestiones que revelan el aporte de una persona a una organización más allá de la realización de una tarea en sí. Estas son: el Kaizen y la lucha contra las apariciones de Murphy.

4.2.1. Kaizen.([4] )

El mejoramiento progresivo y de manera permanente que involucra a todos los integrantes de una Organización, es el significado de este término Japonés. Son mejoras pequeñas realizadas en el statu quo como resultado de los esfuerzos progresivos.

Comprende los mejoramientos graduales, lentos, y a menudo invisibles, cuyos efectos se observan a largo plazo. Es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevación al correr de los años.

Cuando ocurre una innovación, ocurre un progreso de mayor magnitud que lo que sucede con Kaizen; pero, este sistema nuevo instaurado a través de la innovación, está sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos, primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Esta tarea se realiza con las actividades de Kaizen.

El kaizen necesita como requerimiento para su implementación, de técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad y el sentido común. Este mejoramiento gradual se puede realizar en cualquier puesto o tarea; pero, necesita el apoyo de la alta dirección.

¿Por qué es importante el apoyo de la alta dirección, para un puesto, supongamos de barrendero, cadete, administrativo, operario, es decir, de la base última de la pirámide organizacional ? Es simple, porque desde lo más alto de la misma, se dan las orientaciones generales y políticas de la forma de operar una organización, y si desde ese lugar se hace oídos sordos a recomendaciones e ideas de sus colaboradores inmediatos inferiores, éstos, salvo excepciones, trasladan esta cultura de acción a sus subordinados y así sucesivamente, hasta los puestos de la base misma, y crean un entorno que harán difícil prestar atención a cualquier cambio que se proponga.

Es difícil determinar si el aporte de un cadete o un operario puede ser de gran significación para una empresa; pero, a continuación se mencionarán algunas historias que pueden llegar a ser ejemplificativas.

Una, es de la fábrica de modulares, donde los operarios reacondicionaban los modelos enviados por la sección de diseño, que tenían detalles de construcción que los hacía imposibles de fabricar.

Otra, de una Institución que brinda diferentes servicios a sus asociados, entre ellos, viajes a distintos lugares del país. Los empleados administrativos que estaban desde hace bastante tiempo, conocían la forma de operar de los directivos, que primero decían una cosa, la ratificaban y después, a último momento, actuaban en forma contraria. De este modo, cuando en la organización de uno de esos viajes, los dirigentes veían la no necesidad de prestar ciertos servicios, sus subordinados recabaron la información y prepararon todo para que a escasas horas de la partida, cuando hubiera un cambio de indicaciones, como efectivamente ocurrió, estuviera todo listo para que el servicio no se resintiera y los asociados estuvieran más que conformes.

En el caso de barrenderos, tenemos a uno que limpiaba los papeles que se tiran en los cajeros automáticos. Antes los cajeros automáticos, entregaban si o si una copia del tramite y el saldo realizado. Un empleado ocupado de la limpieza del piso que barría diariamente todos los papeles tirados, sugirió que se diera la opción al cliente si quería o no la constancia de la operación. Se hicieron los calculos del ahorro del papel versus el costo de la reprogramación y hoy en día existe la opción de imprimir o no el comprobante (lamentablemente no recuerdo el monto que se ahorraba, pero era muy significativo y en esa época no existóa la presión del ahorro del papel por la tal de árboles)

Por último, lo que ocurrió en una panadería en la época inicial de los CECORES en Córdoba, que nadie daba vuelto, el billete más chico que había era de $ 5 (cinco pesos) y las compras diarias de un cliente habitual no superan uno o dos pesos. Las cajeras pusieron en práctica recibir el billete de Cecor de cinco y anotar el saldo sobrante al cliente, es decir, en vez de dar de vuelto pesos, creaban un crédito a favor del cliente, y lograban el ideal de todo los especialistas de costos: rotación de inventario negativa (vendían el producto antes de comprar la materia prima).

Quizás haya alguien que diga que el monto de todo esto es muy bajo, pero hay que recordar que “el trabajo de termitas puede derribar un castillo”.

4.2.2. Murphy y sus apariciones.

“Si algo puede salir mal, va a salir mal”, esta es la sentencia que hizo famoso al Ingeniero Murphy y que bautizó, dentro de la industria, a toda serie de contratiempos con su apellido. Cada vez que un plan ideado con el mayor detenimiento y cuidado, se encuentra con un pequeño detalle impensado que lo hace inviable, que demora su conclusión o que hace que los resultados no sean todo lo que se esperó del mismo, se dice que se debió a la aparición de Murphy.

Esta aparición puede ir desde una mala planificación, una rotura de máquina, ausencia de personal, hasta el tiempo en espera de una pieza para ser procesada. Sí, no solo incluye aquello que podría entenderse como una rotura o falla de algo, sino también, la indisposición momentánea y transitoria de un elemento por su uso en algo distinto a la necesidad del momento. Tal es así, que cuando se procesa una pieza sola, un proceso que normalmente con un lote normal dura un mes, en este caso se realiza en menos de una hora. La diferencia son los tiempos de espera para el proceso de otras piezas hasta que le llega al turno a cada una de las máquinas, y el tiempo de set-up cuando se procesan otros lotes de distintas piezas, y los clásicos problemas de fallos, ya comentados. Estadísticamente, se conoce que el 20% de sus apariciones dura cinco minutos y el 1% dura dos días.

Que puede hacer el personal de una empresa para ayudar en su lucha para evitar todos los problemas y demoras que surgen con murphy. Muy simple, hay un viejo adagio que se dice entre quienes realizan métodos y procedimientos que dice: “nadie conoce mejor la tarea que quién la realiza”, y no es por demagogia o manipulación, sino por el hecho de saber que un empleado que está todos lo días frente a la misma situación, la misma máquina, conoce todos los tipos de problemas que ocurren permanentemente, las situaciones que dan origen a los mismos, las soluciones utilizadas en el pasado, sus resultados, y pueden aportar ideas de como enfrentarlos con mayor éxito.

Esto implica que ¿un analista de métodos debe dejar de opinar y seguir calladamente las indicaciones del dueño del puesto o del que realiza el procedimiento?. No, implica que el analista debe escuchar las recomendaciones que esta persona haga, ya que conoce mejor el árbol que el analista; pero, éste puede tener una mejor visión de la ubicación de ese árbol con respecto al bosque en general, y conocer otras experiencias de arboles y bosques que enriquezcan esa visión local.

Pero; como se expresó antes, existe un conocimiento por parte del personal de una empresa, sobre su puesto y sus contingencias, que muy difícil puede ser conocido por otra persona que no viva todos los días una situación similar. Inclusive a medida que transcurre el tiempo y los años, ese conocimiento se profundiza por la aparición de nuevos inconvenientes, combinación y/o mutación de los existentes.

Es así, que podemos encontrar el valor de la experiencia en un puesto de trabajo, por más simple que sea, y como ejemplo está el de una firma productora de galletitas que no podía producir una nueva línea de productos, debido a que esa mezcla se pegaba en las bandejas para horneados y se perdía lo elaborado. Se aplicaron todos los medios conocidos hasta ese momento para solucionarlo, y no hubo buenos frutos; hasta que se le comentó a un viejo empleado jubilado que estaba ahora en seguridad, e indicó que hacía muchísimos años hubo un problema similar, y se resolvió curando las bandejas con cera de abejas. Esta de más decir que fue la solución adecuada al problema planteado.

Tanto el Kaizen como enfrentar situaciones provenientes de la aparición de Murphy, hacen recordar que hay actividades que por muy simples y rutinarias que sean, el aporte de los seres humanos, puede ser de utilidad para esa Organización.

También podemos ver el alcance y el valor de la experiencia en la realización de una tarea, donde muchas veces se desprecia la importancia de lo que enseñan los años en función de la supuesta flexibilidad y adaptación de los jóvenes.

Existe una historia de un herrero y un príncipe, que ilustra esto último, y cuenta que mientras un herrero muy viejo arreglaba la montura de un príncipe, éste esperaba leyendo un libro. El herrero intrigado le consultó que leía, a lo que el príncipe contestó:

-Un libro con los conocimientos de los Sabios.

- Mejor dicho, con el estiércol de los sabios, replicó el viejo.

-Aclárame eso enseguida, dijo el príncipe, o serás decapitado por tu insolencia.

-Es sencillo, respondió el viejo, cuando reparo por ejemplo una rueda de carreta, si doy golpes rápidos, estos son uniformes y pocos profundos; si doy golpes lentos, estos son profundos y poco uniformes. Para realizar una buena reparación, deben ser golpes ni tan rápidos, ni tan despacios; es el dictado del corazón el que va indicando como se debe ir realizando la tarea, y eso no se lo puede comunicar con palabras, a tal punto que tengo 75 años, y debo seguir trabajando porque no es tan fácil que otro lo aprenda.; por eso digo que lo que lees, es la bosta de los sabios, porque lo que era realmente importante estaba en su corazón y se murió con ellos.

4.3. Algunas ideas para desarrollar.

Podríamos hablar de lo que sería necesario o básico a tener en cuenta para lograr el desarrollo de la gente en una Organización. En su Libro ¡Zapp!, William C. Byham ([5]2) Proponía que era necesario para motivar a la gente:

1. Dar responsabilidad

2. Confianza.

3. Escuchar

4. Trabajo y resolución de problemas en equipo.

5. Reconocimiento y elogios por ideas.

6. Informar por que es importante para la organización.

7. Controles flexibles.

Tanto el Kaizen como enfrentar situaciones provenientes de la aparición de Murphy, hacen recordar que el aporte de los seres humanos, puede ser de utilidad para esa Organización

8. Dirección (áreas claras de resultados clave, mediciones, metas).

9. Conocimiento (habilidades, entrenamiento, información, metas).

10.Ayuda (aprobación, apoyo, retroalimentación, estímulo)

11.Recursos disponibles

12.Comunicaciones hacia arriba y hacia abajo.

Si bien esto es una enumeración, este autor nos brinda una serie de pasos para alcanzar el desarrollo de la gente, que se a detallan a continuación:

1. Mantenga la autoestima.

2. Escuche y responda con empatía. (es decir ponerse en el lugar de ...).

3. Solicite colaboración para resolver problemas (Busque ideas, sugerencias e información).

Por último se recomienda: “Ofrezca ayuda sin tomar la responsabilidad”.

En este último caso, cuando un superior tiene que realizar una tarea tiene las siguientes opciones:

1. Hacer uno mismo el trabajo.

2. Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones.

3. Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones

Cuando se delega, la gente tiene la responsabilidad en sus tareas individuales; pero, su jefe todavía tiene la responsabilidad de:

A. Saber que está sucediendo.

B. Dirigir el rumbo del departamento.

C. Tomar las decisiones que su ayudante no puede.

D. Asegurar que su gente vaya por buen camino.

E. Ofrecer una guía; puertas abiertas para aclarar el camino.

F. Valorar el desempeño.

Cuando hablamos de dirigir el rumbo, se debe enfocar la acción y para ello se debe establecer:

A. Area de resultados clave (hacia que enfocarse, por ejemplo: incrementar la ventas).

B. Medición (determinación de los parámetros que se toman para evaluar el cumplimiento de una meta, por ejemplo: cantidad de productos vendidos en oferta por fin de temporada)

C. Meta (es lo que nos propusimos alcanzar; por ejemplo: 50 % de disminución ).

De ser posible es conveniente que la gente, administre su propio sistema de retroalimentación de desempeño. Cuando se cambian mediciones y metas se permite mantener mejor motivada a la gente.

Cabe aclarar que para que una persona realice correctamente lo que se espera de ella, en muchas ocasiones necesita que se la entrene en su tarea, para esto se recomiendan una serie de pasos:

A. Explicar el propósito y la importancia de lo que se intenta enseñar.

B. Explicar el proceso que será utilizado.

C. Mostrar como se hace.

D. Observar mientras la persona practica el proceso.

E. Dar retroalimentación inmediata y específica (entrenando de nuevo o reforzando el éxito).

F. Expresar confianza en la habilidad de la persona para tener éxito.

G. Ponerse de acuerdo con las acciones de seguimento.

Es necesario destacar que la gente aprende más rápido de los éxitos que de los fracasos, y que aprender más acerca del propio trabajo eleva la moral.

Además de la Dirección y el conocimiento, la gente necesita los recursos y el apoyo de su supervisor.

Para lograr aún más rendimiento y a la vez, satisfacción de los empleados con su trabajo, es útil la creación de equipos que deben funcionar bajo las siguientes pautas:

A. Deben poder elegir a sus miembros.

B. Deben tener una misión.

C. Poseer un tiempo y lugar de reunión.

D. Recibir entrenamiento técnico en el momento enseñable y en habilidades para interactuar, resolver problemas, tomar decisiones y actuar.

Y con las siguientes posibilidades:

A. Determinar quién trabaja en que.

B. Manejar los puntos de ausentismos y de desempeño.

C. Involucrarse en todos los aspectos de su trabajo.

D. Seleccionar a su propio líder.

E. Realizar un mantenimiento básico.

F. Programar vacaciones.

Lo básico en esto, es crear el medio ambiente donde la gente pueda desarrollarse, crecer, tener oportunidad de ser escuchada, y a la vez se vea satisfecha en sus expectativas.

4.4. Una estrategia para dar utilidades y pensada para los Recursos Humanos.

Cuando en párrafos anteriores nos propusimos demostrar que se deben satisfacer las necesidades del personal como una condición necesaria para lograr la meta de una empresa, también, es importante destacar una estrategia que indicaría como se puede lograr ganancias y a la vez, dar seguridad la gente que trabaja en una organización

No se va a desarrollar un estudio estrategia, sino que se transcribirá a continuación ideas que Goldratt en su libro “No fue la suerte” (1996) deja planteadas para permitir un desarrollo continuado de una empresa, satisfacción del cliente y a la vez, lograr que la gente se vea con su fuente de trabajo asegurada, es decir, que se cumpla la meta y las condiciones necesarias de las que hablamos precedentemente.

Para escoger una estrategia que sea la correcta, recomienda :

1º No escoger una que sea mala: que choque con cualquiera de las 3 condiciones ya mencionadas.

2º No escoger una que esté basada en un pronóstico de Mercado.(porque pronosticar el Mercado, es como querer atrapar el viento). Es una imposibilidad teórica.

3º Desarrollar una ventaja competitiva decisiva: si no se tiene una tecnología única o productos sobresalientes, hay que concentrarse en pequeños cambios que eliminan los aspectos de los productos o servicios que para el mercado son negativos.

4º Luego, encontrar nuevas formas de segmentar el Mercado. Es fácil cuando se tiene que hacer el producto a la medida del cliente; pero, mientras no se haya establecido una ventaja competitiva muy decisiva en muchos segmentos del mercado, se está expuesto a que los competidores lo alcancen; además, no existe la ventaja competitiva absoluta, es una ventana que se cierra tarde o temprano. Siempre se está en movimiento. Se puede descansar, si se identifican las ventanas que el competidor tardará mucho en cerrar. Además los mercados oscilan, repuntan y se deprimen.

Surge aquí (cuando se deprimen) que se debe reajustar el personal; pero, no seria necesario si se tiene efectivo, aunque haya pérdidas. No se debe recortar costos, sino encontrar mejores maneras de satisfacer al mercado. Si se a elegido una buena estrategia, el mercado nunca se deprimiría. Pero no el Mercado general, sino el de la compañía. Así se evita que baje tanto, que no haya trabajo para todos los empleados. Una precaución es asegurarse que cada empleado no esté sirviendo nada más que a un segmento del mercado, sino a muchos (eso es flexibilidad laboral). No hay que segmentar los recursos.

5º Aún en un segmento de Mercado donde se tenga una ventaja competitiva dominante, no hay que acaparar todo el segmento.

6º La compañía debe cuidarse de no entrar en los segmentos que tengan probabilidades de deprimirse todos al mismo tiempo. Entrar sólo en los mercados que tengan muy pocas probabilidades de deprimirse todos al mismo tiempo.

Conclusión: Si la compañía hace todo esto, y se enfoca a los segmentos que están en alza, cuando bajan, se enfoca en otros de sus segmentos. Lo puede hacer porque sus recursos son flexibles y se ocupa de segmentos que antes no se había molestado en explotar completamente. El resultado es que esa compañía rara vez tendrá necesidad de reajustar su personal. Y las 3 entidades: la meta y las condiciones necesarias, se cumplen simultáneamente.-

5. Conclusiones Finales.

Una Organización que desee mantenerse exitosa en el tiempo, debe generar dinero a través de la satisfacción de sus clientes, incluyendo entre éstos, a su personal; que siempre tiene algo que aportar y que si se lo aprovecha adecuadamente, puede generar ventajas competitivas para la misma. Esto incluye desde el gerente general hasta el más humilde de los cadetes.

La Manipulación de los empleados de una organización, no es otra cosa, que el aprovechamiento de sus debilidades y falta de oportunidades mejores, que permiten su utilización como objetos o animales sin raciocinio, que se descartan luego de su uso.

Si se quiere abusar del sobrante de mano de obra que hay en la actualidad, se puede conseguir buenos resultados a corto plazo; pero, en el tiempo, no solo aumentan los costos laborales, sino que se resiente el desempeño normal de una empresa e impide que ésta tenga un factor de competitividad más, como es su personal motivado y generando ideas para la misma.

El aporte de la gente se ve en su capacidad para la resolución de situaciones cotidianas, simples; pero, que en la sumatoria de todos los días hace un volumen suficientemente interesante que obliga a ser tenido en cuenta en cualquier análisis, o se proponen soluciones muy simples a problemas que impedían de manera terminal un proyecto muy importante para la empresa.

Desarrollar los recursos humanos, no implica otra cosa más, que estar atento a las necesidades y expectativas de los mismos, buscando permanentemente su satisfacción, como un medio de asegurar a la empresa de su capital más precioso: La materia gris de sus integrantes.

6. Bibliografía Utilizada.

· Aguayo R., “El Método Deming”. 1993.

· Goldratt, E. M., “No fue la suerte”. 1995.

· De Mello A., “La Oración de la Rana”. 8° edición. Octubre de 1993.

· De Mello A., “El Canto del Pájaro”. 12° edición. Abril de 1994

7. Notas

([1]) Schein E. H., “Psicología de la Organización”. 1982, pág. 67.

([2]) Durand J., “De poetas a Gerentes”, Diario La Voz del Interior, julio de 1988.

([3]) Goldratt, E. M., “La Meta”, 2a. Edición, 1996.

Según expresiones del mismo Papa Juan Pablo II ([2]), “el hombre debe expresar a través de sus labores, su humanidad; así, el hombre que trabaja como hombre trabaja mejor”

([4]) Masaakai I., “Kaizen. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa”, 7a. reimpresión, 1992.

([5]) Byham W. C. y Cox J., “Zapp! La energía inspiradora y vigorizante que aumentará el éxito”. 1992


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