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Recursos Humanos: ¿Manipular o Desarrollar? Esa es la cuestión.(parte 1)

12/11/2009 08:49 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

El esquema de esta presentación podría dividirse en dos grandes partes: una trata sobre la manipulación, sus ventajas y desventajas, sus formas de manifestación, y la otra sobre el desarrollo de las personas en una organización, el valor del aporte del personal a una empresa, junto con los posibles

El presente trabajo busca tratar con un nivel de análisis profundo, la disyuntiva actual que se presenta al empresario, cuando que se enfrenta al desafío de tener empleados. Hoy la pregunta, si es que no se da una respuesta directa sin pensar es: en un entorno de desocupación y alto nivel de desarrollo tecnológico, con mano de obra capacitada abundante y de fácil reemplazo, ¿para que gastar en buenos sueldos, motivación, y todo tipo de elementos que permitan que un empleado quiera permanecer y aportar a una empresa?; o mejor dicho, ¿hasta donde es importante para una empresa y porqué, invertir en la gente que trabaja en ella, y no descartarlos como material desechable que es lo que en la práctica común ocurre?.

Se parte del supuesto y firme creencia de su autor, que una empresa exitosa para perdurar en esa situación en el tiempo, debe poder aprovechar al máximo el potencial de sus recursos humanos. Que debe estar basada en el principio ganar-ganar. Que se debe demostrar en la práctica y con fundamentos lo que en la lírica de los libros sobre el tema, se dice.

Para lograr esta meta se utilizó la bibliografía que contenía conceptos de la administración de recursos humanos, sicología organizacional, filosofía de vida, calidad total, manejo de restricciones, y la experiencia práctica del mencionado autor sobre el tema o tema relacionados.

3. Manipulación. Una moneda corriente.

En una de sus acepciones el diccionario nos dice que manipulación es manejo destinado a engañar. No estamos hablando de la estafa laboral que determina la ley; sino, de la utilización en forma objetiva (es decir: como objetos) de los seres humanos que trabajan en una empresa. Hablamos del uso de las personas en la organización como cosas o con criterio de prescindibles y cambiables.

Existe Manipulación cuando se finge interés en el empleado, su desempeño, sus inquietudes o su bienestar, o cuando se amenaza directa o indirecta con su continuidad en la empresa, para que este realice actividades que de otra manera no haría o lo haría sin entusiasmo. Lo que se busca es obtener del empleado su buena voluntad sin resolver las cuestiones de fondo en su relación empleado-empresa, que lo inquietan.

Existe una anécdota de la época en que estaba Káiser en Córdoba, donde había un gerente de planta que todos los días miraba el legajo de algún operario con sus datos personales; luego, caminaba por la fabrica y se detenía en el puesto de este operario, saludándolo, preguntando el estado de su esposa e hijos, si tenía, (llamándolos por su nombre, por supuesto) como si los conociera y fingiendo interés. Esta es una de las formas de manipulación que se conoce como paternalismo.

3.1. Ventajas y Desventajas.

Las ventajas que origina esta forma de manejo de los empleados en una organización, son de corto plazo y terminan provocando una pérdida de confianza en el personal, que ve en la empresa pocas posibilidades de realización y satisfacción de sus necesidades, retaceando y minimizando su aporte a la misma.

“Se puede engañar a muchos durante poco tiempo, se puede engañar a pocos durante mucho tiempo; pero, no se puede engañar a muchos durante mucho tiempo”, es un adagio que nos indica que a la larga no existe posibilidad de éxito si lo que se busca es el provecho personal en desmedro de los demás.

Se puede decir que hoy con un contexto de desocupación, que hasta encontrar personal capacitado a bajo costo es relativamente fácil, esto no importaría; pero, se olvida que una persona que trabajó en una organización, tiene los conocimientos del estado de situación y los pormenores de una tarea o un proyecto en ejecución; y que si se retira, sobre todo intempestivamente, puede llegar a ocasionar algún tipo de parálisis o detrimento en la correcta ejecución de ésta.

También, si conoce o tiene nociones de los mecanismos o ideas de proyectos futuros y/o hasta conocimientos o nociones de modos de operación estratégicos de una empresa que le pueden ser de utilidad a la competencia, puede hacer perder una situación de diferenciación con respecto a esta última.

3.2. Modos de Manipulación.

Toda acción que no busque la plena satisfacción de necesidades del cliente interno, ni la disminución de su insatisfacción, debe entenderse como un modo de manipulación (siempre que esa satisfacción no lesione los intereses legítimos de la empresa). De esta manera, se da la manipulación en todos los aspectos donde el empleado pude tener algún tipo de necesidad: en la compensación por su trabajo, en la evaluación de su desempeño, en las condiciones de su puesto, en la valoración frente a pares y otros compañeros, en las expectativas de su futuro laboral, en sus cuestiones familiares.

3.2.1. En la Compensación por su trabajo.

En este caso hablamos de las compensaciones tanto por realizar una tarea como por el grado de éxito por la realización de la misma (desempeño).

Se manipula, cuando en casos de un excelente desempeño, se lo alaba, felicita pero al momento de realizar algún reconocimiento monetario o de ascenso no se lo tiene en consideración. En los casos de un desempeño malo o poco relevante, con la amenaza del despido.

Con referencia a la compensación por su trabajo, en la teoría de motivación e higiene de Herzberg ([1] ), se establecía que el dinero no era un elemento motivacional, sino higiénico, que al ser de mayor cuantía no lograba un aumento de motivación en quién lo recibía; pero, al faltar producía, sí, una disminución de los efectos motivadores de otros elementos que sí lo lograban.

Hoy se busca cada vez más, mano de obra barata, a costa de rotación por bajos sueldos, olvidando que el mayor costo lo tuvo al capacitar a esa persona y al retirarse, tiene que volver a “gastar” en capacitar a otra, con la sumatoria de las pérdidas enunciadas precedentemente.

En vez de buscar pagar menos debería buscarse mayor productividad por hombre ocupado, donde no sólo depende de la motivación y capacitación que pueda existir, sino de la manera en que se organiza la realización de operaciones, y las políticas de trabajo, o las estrategias que adopte una organización para actuar en su mercado.

Por otro lado, se debería analizar que se puede dar casos donde la compensación no sea en dinero, sino en otros elementos como el tiempo, donde existe la situación de estudiantes y madres con hijos pequeños, donde éste es, para ellos, el elemento crítico, y así, una disminución de la jornada laboral o permisos especiales de ausencia más allá de los determinados legalmente, pueden ser vistos con mejores ojos que un aliciente monetario.

En ese mismo orden se puede lograr compensar a un empleado con cursos o elementos que están fuera del alcance del mismo, y que la empresa por relaciones con sus proveedores o clientes, puede facilitarle los caminos para sus obtención. Un caso que conocí, fue de una organización que al enviar varios de sus gerentes a realizar un postgrado de gestión, sólo apto para directivos profesionales, consiguió un lugar para un asistente ejecutivo del gerente general, que le faltaban algunas materias para recibirse.

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Los ascensos, si bien son esperados por muchos que tienen alguna expectativa de crecimiento de su poder dentro de la organización, esta puede ser reemplazada por elementos sustitutos como encargar la responsabilidad de un proyecto especial de importancia para la empresa o el sector y que sea de interés para el empleado.

3.2.2. En la evaluación de su Desempeño.

Acá nos referimos no a la compensación por la tarea realizada, sino a la forma de evaluar los resultados de las tareas que realiza el personal. Existen ya métodos de evaluación (usados sólo en pocas empresas y grandes) que van desde la determinación de una cuota de producción o ventas, el cumplimiento de factores como calidad de servicio, rapidez de atención, etc.; hasta en los niveles gerenciales que se habla del grado de cumplimiento de objetivos.

Si bien se podría decir que estos métodos están basados en el sentido común y la lógica, se llega a la manipulación cuando se impone standares de logro muy altos por medios diferentes al consenso; o cuando no se hace un seguimiento continuo y se espera sólo a la fecha de evaluación para realizar un dictamen irreversible y lapidario, en vez de estar permanentemente verificando desviaciones y problemas que permiten hacer correcciones en el momento con mejores resultados, no sólo para la empresa, sino para el empleado que las realiza. Si se hace esto último, es decir, un seguimiento continuo; pero, destacando sólo lo negativo se puede lograr, de igual manera, una desvirtualización del sistema de evaluación de desempeño.

Como ejemplo de pautas exageradas o casi imposibles de cumplir, sucede en la mayoría de las búsquedas laborales de personal para venta, donde: o se fijan cuotas de ventas que son fantasiosas para la realidad de mercado, y que como no existe costo laboral ya que se paga por venta alcanzada, no importa la rotación que terminan provocando; o se fijan objetivos con políticas que obligan al empleado a realizar ventas compulsivas, con presiones que crean condiciones para que el empleado disfrace los resultados o mienta a los clientes.

Es fácil ver la descreabilidad que esto último provoca en los posibles clientes, pero la alta rotación de la que hablamos, también crea recelos por parte del entorno de los “rotados”, disminuyendo así, el mercado potencial de esa organización.

Una de las peores maneras de manipular, ocurre cuando se comparan resultados entre empleados, donde a la ignorancia de motivar y de ver la necesidad de capacitar a los de menor desempeño; se suma el desconocimiento de técnicas gerenciales, como el control estadístico de procesos, donde en un determinado sistema estable puede haber causas comunes (debidas al sistema) y específicas (debidas al individuo) y que solo estudiando la distribución normal de la campana de gauss determinada por el promedio y las mediciones individuales, se puede determinar cual es causa del empleado y cual del medio.

Los resultados que se obtienen con esta manera de evaluar el desempeño de un empleado, lleva a determinar entre los mismos, cuotas de trabajo inferiores a la posibilidad real de producción, para que sea alcanzada por todos. Aquél que las supere, es penalizado por el resto del grupo.

Otro costo que se suma a esta forma de evaluación, es la necesidad de contratación permanente de analistas de métodos y tiempos para poder determinar una cuota de trabajo individual satisfactoria para la empresa; pero paradójicamente, puede resultar inferior a la que se lograría de hacer trabajar a todos como un equipo.

Como ejemplo de esto, era el caso de una empresa proveedora de forros para asientos de autos, que se le pagaba al grupo por material embarcado; cuando esa empresa fue absorbida por otra y sus empleados fueron transferidos a otra fábrica que estaba funcionando, ese grupo llegaba a producir en la mitad de la jornada laboral, lo que los empleados residentes en esa fábrica, hacían en una entera.

3.2.3. En las Condiciones de su Puesto.

En esta situación, vemos que se desvalora al personal cuando no se le da los elementos adecuados o los medios operacionales para su cumplimiento: ya sean recursos, capacitación o personal; cuando se le exige horarios de tiempo completo dignos de un monje de clausura; o que se vea expuesto a condiciones insalubres de trabajo o de rigores climáticos, sin la adecuaciones mínimas (se debe recordar que no estamos hablando de lo que significa la evasión de alguna ley de higiene y seguridad; aunque en este caso pasaría raspando), como en una empresa de modulares que durante el verano hacía tanto calor que tenía más temperatura que una sala de horneado de una panadería y durante el invierno, tanto frío que los dueños se retiraban, porque no soportaban más. Eso sí, de colocar sistemas de climatización, ni una palabra; y no había problemas económicos.

3.2.4. En la valoración frente a pares y otros compañeros.

Es la clásica injusticia de los preferidos de un determinado jefe o dueño de Pyme, que no se maneja con criterios objetivos, sino con prejuicios o tabúes. Provoca desánimo en aquellos que ven limitadas sus posibilidades de desarrollo y hasta de continuidad en una empresa por cuestiones de “simpatía” de su superior con otro empleado; o con una directa discriminación hacía los primeros por circunstancias ajenas al desempeño laboral.

También se observa esto, cuando se excluye alguien por su sexo, color de piel, creencias, orientación sexual.

Además de la pérdida de motivación y la posibilidad de cambio de trabajo, el empleado puede quedar resentido y tomar represalias como juicios laborales por discriminación, venta de secretos de la empresa, mala publicidad, y todas las consecuencias ya comentadas precedentemente.

3.2.5. En las expectativas de su futuro laboral.

Generalmente se da cuando el empleado avisa que va a cambiar de trabajo, o cuando se está realizando la selección de uno nuevo.

En la primera de las situaciones, se busca que el saliente se quede un tiempo más, mientras se busca un reemplazante. En la segunda, se busca hacer aceptar al candidato un nivel remuneratorio menor al que deseaba, o que acepte condiciones laborales que no son las más atrayentes para el mismo, como pueden ser un puesto poco atractivo, radicación en lugares poco interesantes. En este caso, se puede mantener “engañado” a ese nuevo integrante de la organización un par de años como máximo, luego se produce, en muchos casos, su retiro de la empresa o la pérdida de entusiasmo por su pertenencia a la misma.

3.2.6. En sus cuestiones familiares.

Surge cuando, para evitar que el empleado se distraiga de sus obligaciones laborales (en especial las mujeres), se les da un discurso sobre la importancia del trabajo y su responsabilidad, sobre la dificultad de progreso dentro de la empresa en esas condiciones, e incluso en algunas ocasiones se ha dejado saber sobre la posibilidad de desvinculación de esa organización por bajo rendimiento. También se puede llegar a dar una persecución del mismo, si estas cuestiones familiares se repiten con continuidad o cíclicamente. Es cierto que una empresa no puede estar soportando todos los problemas que un empleado tenga en su vida personal; pero, se puede aprovechar y crear una buena imagen institucional, al atender cuestiones comunes a muchos de sus trabajadores, como nos ejemplifica el caso de las guarderías para hijos de empleados, becas de estudio, bonos especiales para discapacitados, etc.

3.3. La Excepción que confirma la Regla.

Nadie puede negar que existen situaciones en que si se dice toda la verdad a otro se puede perjudicar a ambos, tal como reza aquel proverbio que dice: “Una persona está madura, sino hace falta mentirle sobre nada”, y se da el caso como en aquella historia de un ejercito que debía pelear contra un enemigo que lo superaba ampliamente en número y pertrechos, que su general fue a consultar a un oráculo para saber el resultado de tan difícil confrontación. Al volver junto a sus hombres, estos le consultaron sobre lo dicho por el adivino, a lo que su jefe les comentó que debía arrojar una moneda al aire, si esta salía cara, vencerían; de lo contrario, serían derrotados.

Cuando arrojó la moneda salió cara, los soldados se llenaron de ánimo y lucharon con tanta determinación que vencieron. Cuando terminó la batalla su ayudante le comentó que el adivino tuvo razón, a lo que su superior le mostró una moneda de dos caras.

Se puede decir que la manipulación da resultados de muy corto plazo y que a la larga no se puede mantener en el tiempo, antes de que empiecen a verse resultados negativos en la moral, motivación y colaboración de los empleados, llegando a influir en los clientes externos de la empresa, provocando una pérdida económica.

Continuará


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