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09/03/2020

Las empresas en hipercrecimiento deben combinar la informalidad de las start-ups con procedimientos más formales

Cualquier start-up que cierra una ronda de financiación tras otra puede acabar ahogada en sí misma y devaluarse con la misma rapidez con la que ha crecido. Esto es lo que avisan los profesores e investigadores de la escuela de negocios especializada en la creación de start-ups TBS Business School,   Evelyne Misiaszek y Lambert Jerman

De hecho, no hace falta tener demasiada memoria para recordar casos sonados de compañías que no han sabido crecer mucho en cuestión de pocos años o meses, acarreando consecuencias nefastas para los emprendedores fundadores y para la empresa.

Según TBS Business School, una start-up que en tres años ya tiene un volumen de negocio superior a los 5 millones de euros y un crecimiento del 10 al 20% ya se puede considerar como una ‘scale-up’. Una etapa especialmente delicada para la empresa dónde se puede definir su éxito o su fracaso.

El mayor reto de la dirección de una scale-up es el de encontrar el equilibro en el cambio que hay entre la capacidad de reacción y coordinación propia de una start-up  -en gran parte gracias a su informalidad- y la necesidad de procedimientos formales más racionales y definidos que tiene una corporación a partir de 50 empleados.

Según Jerman y Misiaszek, hay dos grandes riesgos: el entorno empresarial más complejo y la pérdida de proximidad con sus equipos. Para esto, y según ellos, la dirección debe “adaptar y reforzar la dirección de la empresa y fortalecer su sistema de gestión interno, sin frenar su creatividad e innovación, totalmente vitales para su desarrollo”,

TBS Business School ha identificado cuatro ‘motores’ para hacer el proceso de transformación de start-up a scale-up menos complejo y para “mantener en la medida de lo posible la cercanía necesaria para mantener la cohesión de la empresa”.

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Los cuatro motores

El primer motor consta en la redefinición de la delegación de las responsabilidades de la empresa, haciéndola más eficaz y dando más competencias a los empleados, “en particular a aquellos con mayor potencial”.

Misiaszek y Jerman  afirman que crear centros de responsabilidad con poderes de decisión reales y seguir las nuevas prerrogativas en su totalidad, “a pesar que exista la tentación de tomar un atajo en situaciones de emergencia”, puede aligerar la estructura empresarial y hacerla más potente.

El segundo motor es la implementación de un sistema de transmisión de la información ágil y fiable que vaya en conjunto con el primer punto. Periódicamente se tienen que comunicar informes e indicadores clave con las acciones estratégicas de la empresa para “objetivar la actividad y, con el tiempo, para anticipar y facilitar la toma de decisiones”.

El tercer motor de una scale-up es el establecimiento de una combinación de controles formales e informales. “El director podría crear oportunidades para el intercambio regular de ideas con sus equipos a fin de fomentar una mejor circulación de la información hacia arriba y hacia abajo”, aseguran los expertos. Desde TBS Business School se recomienda que se organicen reuniones periódicas dónde haya un intercambio de ideas técnicas, como también fomentar los encuentros informales para fortalecer el sentimiento de equipo.

El cuarto y último motor es el del mantenimiento del espíritu emprendedor. “La puesta en marcha de un sistema de gestión más estructurado no debería frenar la innovación y la creatividad dentro de la empresa”, defienden Misiaszek y Jerman. Es vital la comunicación de manera regular a los empleados de los objetivos y valores de la empresa, así como de la visión estratégica de la directiva, de los asuntos del día a día y también de cuestiones más estratégicas del hipercrecimiento que se está desarrollando en la empresa.

Estos cuatro motores deberían permitir al director de la scale-up encontrar el equilibrio entre la informalidad de las start-ups y la formalidad de las grandes corporaciones.

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