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El perfil del gerente venezolano, segun Wolfgang Hoffmann

20/09/2010 22:17
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Wolfgang Hoffmann, presidente de la Federación Latino-americana de Coaching, conversó en exclusiva con PRODUCTO sobre las fortalezas y debilidades de la gerencia venezolana; y sobre como el aporte de un coach puede ayudar a las organizaciones a ser más eficientes.

Para ser un gerente exitoso no bastan una amplia experiencia profesional y sólidos conocimientos académicos. Si se carece de ciertas habilidades personales e interpersonales, el éxito puede verse seriamente comprometido, o su costo puede ser altísimo, y no solo para el propio gerente, también para su equipo y la empresa. De allí que cada vez con mayor frecuencia las organizaciones pongan en su lista de acciones básicas, más allá de la capacitación formal, el desarrollo de competencias por parte de sus ejecutivos, así como el aprendizaje de otras destrezas que marcan la diferencia a la hora de alcanzar las metas.

En este sentido, el coaching viene jugando desde hace unos 15 años un rol importante a nivel mundial. Latinoamérica no es una excepción, y de hecho, en países como México, Colombia, Panamá o Argentina, esta práctica es reconocida como un método eficiente para optimizar procesos y resultados en las organizaciones. "Allá es casi obligatorio que los altos ejecutivos tengan sesiones de coaching una o dos veces al año", expresa Wolfgang Hoffmann, presidente de la Federación Latinoamericana de Coaching (FLAC), quien ilustra con ejemplos lo que puede obtenerse gracias a la gestión de un buen coach. Una fuerza de ventas 25% más efectiva, un equipo doblemente comprometido y productivo, o un incremento superior al 5% en la cuota de mercado son logros posibles en un año de gestión.

"No se trata de algo subjetivo, hay indicadores que miden la efectividad global del coaching", explica Hoffmann, asegurando que las organizaciones pueden esperar lo mejor de esta disciplina cuando el coach es especialista en el desarrollo de competencias, y siempre y cuando exista la disposición de recibir asesoría y cambiar.

Trabajar tres competencias requiere entre seis y ocho horas mensuales de sesiones, y consistencia en un período que oscila entre los seis y nueve meses, durante el cual se revisan creencias y formas de actuar, y se crea un laboratorio seguro para ensayar cosas distintas.

El tema del ensayo es crucial, ya que el desarrollo de competencias tiene muy poco que ver con lo cognitivo. "Cuando vas a un curso de liderazgo te dan teoría, pero eso no quiere decir que sales del curso siendo un líder, tienes que cambiar mapas, paradigmas, hábitos y actitudes, y tienes que vincular todo eso con lo que haces día a día para alcanzar tus objetivos". A juicio de Hoffman, en Venezuela no hay cultura de coaching; la tendencia local en materia de formación gerencial se inclina más hacia los talleres, seminarios o diplomados, quizás por un tema de presupuesto o por desconocimiento de los encargados del área de recursos humanos. Al respecto enfatiza que no es lo mismo un curso de coaching que la atención personalizada, ya que con lo último se atienden necesidades concretas y se identifican patrones errados. "Qué hago y cómo lo hago determina lo que obtengo. Si estoy simplemente maquillando, siempre obtendré lo mismo, y un coach sabe cuándo eso sucede. De allí que con el coaching se ayude a los ejecutivos a hacer estrategias diferentes de desempeño".

Gerentes bajo la lupa

A la hora de hacer un perfil del gerente venezolano Hoffmann no duda: está orientado a resultados y no cuida la calidad del proceso, lo que afecta directamente el nivel de las relaciones. Según su experiencia, esto es común en países como México, Colombia y también en Centroamérica, y se traduce en aspectos como no saber dar instrucciones, maltrato, y no trabajar en equipo. Al respecto, reconoce con sorpresa que los jefes esperan que la gente esté contenta en su trabajo y logre los objetivos.

"El gerente local vive de emergencia en emergencia, se ha convertido en apaga fuegos que alcanza los objetivos, pero con altísimo costo personal, de equipo, de organización y hasta familiar". ¿Están entonces incendiadas las empresas? Para Hoffmann lo que está caliente es el mercado: economías volátiles, cambios en materia jurídica, giros de 180 grados que llegan desde las casa matrices. No es de extrañar entonces que los ejecutivos venezolanos muestren una capacidad de improvisación fortalecida y afinada, que casi raya en arte. "Eso nos está sirviendo para sobrellevar la situación", aunque no estaría de más pulir competencias como la flexibilidad o la capacidad de respuesta, para reaccionar de la mejor manera a un entorno impredecible y cambiante.

En el escenario empresarial venezolano, las competencias más trabajadas son comunicación y gerencia del desempeño (cómo dar instrucciones, feedback o acompañar a los equipos) porque no es suficiente decir "me haces esto y esta es la meta; deben generarse acciones con la respectiva supervisión, sobre todo para prevenir crisis". Cuenta Hoffmann que liderazgo y pensamiento estratégico son otras competencias que consideran las empresas para trabajar con coaching, así como tolerancia a la frustración y creatividad.

¿Hay obstáculos en el proceso? Definitivamente sí; "el gerente venezolano no se da el permiso de aprender del error. A veces por dos pequeños errores se destruye toda una estrategia, cuando lo que hay que hacer es cambiar algunas fallas". Por otro lado está el miedo: a ser expuestos, a que pueda verse afectado el prestigio. Hay una gran resistencia que tiende a superarse en aproximadamente dos meses, cuando el ejecutivo entiende que lo que se maneja en las sesiones es completamente confidencial y que el coach no tiene otra función que la de ayudarlo a brillar – explica el presidente de la FLAC.

Equipos y cultura empresarial

En los niveles inferiores la historia es otra. En Venezuela, los equipos de trabajo demuestran entusiasmo, creatividad y compromiso; sin embargo, suele ser común evadir responsabilidades, lo que es propio en una cultura de castigo al error. Mientras en Japón los equipos están orientados a detectar las fallas para aplicar correctivos, y eso suma reconocimientos; en el país la alternativa pareciera ser la de hacerse la vista gorda o señalar a otros, y con esta afirmación Hoffman destaca la necesidad de ver en los errores una oportunidad de aprendizaje y de ayudar a los equipos a desarrollar criterios de acción. No se trata de ser tolerantes con las equivocaciones, mucho menos de caer en rutina de psicoterapia o reuniones excesivas, sino de aplicar las herramientas adecuadas. En este sentido, la experiencia del coaching indica que si se aplica acertadamente durante 24 horas al año con un trabajador, al año siguiente esta persona producirá tres veces más, y necesitará la mitad de las sesiones.

Desde luego la empresa debe hacer su parte. Para Wolfgang Hoffmann es importante motivar, reconocer, y generar un clima adecuado para enfrentar los obstáculos. Además, señala que hay que ir más allá del discurso formal, "porque las empresas suelen decir que los trabajadores son el primer activo de la organización, pero muy pocas traducen eso en acciones". Cuando las organizaciones sólo se enfocan en el hecho de que el trabajo se saque a cualquier costo, se genera un círculo vicioso muy negativo. El presidente de la FLAC lo ilustra de manera sencilla: si un gerente se trata mal a sí mismo (está dispuesto a salir tarde todos los días, a sacrificar su vida personal o poner en riesgo su salud porque la empresa espera eso de él), en esa medida tratará mal a su equipo y el rendimiento no será el ideal.

En ese caso el coaching puede ayudar tomar conciencia y decisiones al respecto, pero si no hay cambios estructurales en la empresa, no es mucho lo que se podría hacer – aclara Hoffmann. En todo caso, las oportunidades están servidas y el talento venezolano a la vista. La cuestión es decidir si lo ideal es un gerente con manguera para apagar incendios, o con madera para obtener los mejores resultados de la manera más eficiente.

Batuta Criolla

Aunque su nombre despiste, Wolfgang Hoffmann es venezolano, poseedor de una amplia trayectoria como coach y consultor en procesos de cambio organizacional a nivel nacional e internacional. Recientemente fue elegido como primer presidente de la Federación Latinoamericana de Coaching de manera unánime, en un evento celebrado en México, donde se reunieron representantes de 10 países de la región.

Como naciente organización, la FLAC tiene entre sus objetivos promover el desarrollo de la profesión y el intercambio de experiencias en América Latina, así como enriquecer la práctica del coaching y velar por el cumplimiento de principios éticos y estándares de calidad. Al respecto, Hoffmann dice: "Llegó la hora de desarrollar el coaching con pantalones largos en Latinoamérica", y entre otras cosas eso significa establecer directrices que apliquen a la cultura e idiosincrasia propias, lo que hasta ahora no había sucedido, ya que siempre se han seguido los lineamientos de los dos grandes organismos reguladores en esta materia, la International Coaching Comunnity (ICC), con sede en Inglaterra, y la International Coaching Federation (ICF), radicada en Estados Unidos.

Sandra Barral

http://www.psicologosorganizacionales.com/

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