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Parálisis estratégica – Hemos detectado al enemigo, y está dentro de nosotros.

19/09/2010 22:29 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

La agilidad estratégica no es una virtud empresarial que se sostenga naturalmente por mucho tiempo. Más bien lo natural es que las empresas muy exitosas que crecen hayan partido de un estado organizacional de gran flexibilidad; pero después de un tiempo se rigidicen y pierdan la agilidad que originalmente les permitió encontrar el camino del éxito.

Los efectos secundarios tóxicos de crecimiento continuado son muy poderosos; pero no ocurren en un momento o en un período prolongado de tiempo. Lo usual es que el enfoque excesivo en los logros operativos de parte de los empresarios y ejecutivos les impida darse cuenta de que esos efectos están intoxicando a su compañía.

La historia empresarial está plagada de ejemplos de firmas que han padecido parálisis estratégica, y que han muerto a causa de la misma. Son pocas las compañías que han sobrevivido y muchas menos las que han sido capaces de construir las cualidades básicas de la flexibilidad estratégica incorporándolas en su cultura y sistema de funcionamiento.

Según los profesores Yves Doz y Mikko Kosonen, el gran reto hoy no es solamente sobrevivir y rediseñar el modelo de negocio una vez, sino incorporar las virtudes de la agilidad estratégica en el tejido organizacional. Ellos plantean claramente cómo es que las empresas muy exitosas fácilmente caen en el error de la parálisis estratégica.

Muchos líderes de grandes compañías estarán de acuerdo sobre las raíces del crecimiento rentable. Éste ocurre generalmente como resultado de las siguientes tres prácticas:

1. Dirección enfocada. El éxito empresarial generalmente proviene de una visión clara del futuro de nuestro negocio medular (core business), de una orientación determinada a explotar al máximo ese core business con un enfoque comprometido con la mejora continua y conquistando un fuerte liderazgo en los mercados que se atienden. Por último, una dirección enfocada se traduce en una poderosa orientación a la acción con pragmatismo y sencillez.

2. Alta eficiencia. Esto se logra con áreas de trabajo y unidades de negocio autónomas que saben con certeza lo que les toca hacer, procesos operativos y sistemas de administración bien alineados y efectivos, relaciones estrechas con clientes y proveedores clave y una gran habilidad para aprender de la experiencia.

3. Liderazgo poderoso. Éste es capaz de alinear los objetivos y metas en cascada de toda la organización, con gerentes talentosos que aportan sabiduría de sus experiencias internas y externas, y equipos de trabajo bien integrados que trabajan con continuidad en la mejora del quehacer de todos.

Éstas son las fuentes del crecimiento rentable, y la clave está en hacer más y más de los mismo, cada vez mejor y mejor. De esta manera, mientras más larga sea la vida productiva del core business, más difícil será cuestionar y modificar las bases fundamentales del modelo de negocio.

A través del largo período de éxito del mismo concepto de negocio, las limitantes mentales para considerar otros modelos crecen y se desarrollan, convirtiéndose en parte de la cultura organizacional. Las capacidades de cambio del esquema prevaleciente declinan.

En lugar de renovación verdadera, las estrategias descritas perpetúan el status quo y postergan la posibilidad de caer en cuenta de la necesidad de cambio cuando el modelo de negocio empieza a perder vigencia.

Las mismas fuentes de alto rendimiento que pueden haber ayudado a crecer y prosperar por años, gradualmente se convierten en los mayores obstáculos para el cambio y la renovación. El mismo esquema que atrajo el éxito erosiona la agilidad estratégica.

El desafío es mayor por la lentitud e invisibilidad del proceso de deterioro. Los empresarios y directivos no se dan cuenta de cómo la flexibilidad se va perdiendo gradualmente.

La atención enfocada que no admite distraerse en la búsqueda de otras avenidas de creación de valor se convierte en visión de túnel, en miopía estratégica, en mentalidad dominante y en tiranía del core business.

Igualmente, el compromiso colectivo se ciega a explorar cosas nuevas; el diálogo estratégico cede el paso a conversaciones siempre enfocadas a hacer mejor el mismo modelo de negocio. Se dejan de escuchar las voces de advertencia de su declinación y no se pone atención al esfuerzo por descubrir nuevos caminos de negocio.

También los recursos se concentran en lo que más conocen, en ‘ lo que más produce’ , y toda la inversión se vuelve cortoplacista. No quedan muchos talentos ni recursos disponibles para apostarlos en el largo plazo.

Incluso cuando las muestras del envejecimiento de la fórmula de negocio se traducen en pérdida de mercados y márgenes, se alega que ‘ el corto plazo se ha vuelto estratégico’ y que, por lo tanto, hay que concentrar los esfuerzos en rescatarlo.

El verdadero reto, como bien dicen Doz y Kosonen, no radica en cómo rediseñar el modelo de negocio cuando amerita hacerlo, no. El desafío real consiste en tejer los principios y prácticas de la agilidad estratégica en el entramado de nuestra organización. No dejemos que la parálisis estratégica se apodere de nuestra empresa.

Autor Carlos A. Dumois c_dumois@cedem.com.mx http://www.cedem.com.mx

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