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El negocio se estanca. Es hora de un cambio estratégico. ¿Cómo hacerlo?

01/05/2014 19:30 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

imagePor Ariel Yukelson

Los modelos de negocio no son eternos. Lo que funcionó ayer no necesariamente funciona hoy. ¿Cómo encarar un proceso de cambio organizacional?

La aparición de una nueva economía basada en el conocimiento ha modificado la dinámica de interacción entre clientes, competidores y socios. La desregulación de los mercados y la globalización de la competencia incrementan más que nunca el imperativo de cambio en las organizaciones.

En este escenario, debemos pensar en el "turn-around", no como una serie de acciones puntuales, sino como un proceso de cambio amplio y holístico. No se trata sólo de realizar una reestructuración financiera ni de un mero proceso de reducción de personal.

Los procesos de turn-around requieren de un importante trabajo de planificación estratégica en la compañía, como así también de la capacidad de management para llevar adelante los cambios.

Más allá que cada compañía e industria tienen su dinámica y problemática particulares, existen algunos hints y factores clave de éxito (KSFs) a lo largo de este proceso:

1) Establecer una clara visión acerca de la compañía y una estrategia de negocio apropiada

Debe responderse rápidamente a preguntas como: ¿en qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?, ¿quiénes son nuestros clientes actuales y potenciales, y qué necesidades quieren satisfacer?, ¿qué grupo de activos diferenciales tenemos, y cuál es nuestra ventaja competitiva (o sea, por qué los clientes nos van a elegir a nosotros)?

Muchas compañías en dificultades financieras presentan una problemática de fondo asociada a la falta de una ventaja competitiva sostenible, y a una pobre definición de los mercados y necesidades a los que atacan.

En estos casos, los problemas financieros son meros síntomas. Es clave elaborar un plan de negocios que establezca dirección, objetivos y métricas claras, soportados por proyectos y programas de transformación bien estructurados, y asociados a un plan financiero acorde.

2) Evaluar y enfocar negocios y activos

Este punto está asociado al anterior, y básicamente plantea una revisión del portafolio de negocios de la compañía, con foco en concentrarse en aquellos que sean más atractivos u ofrezcan un alto potencial, y donde se tengan competencias diferenciales que permitan llevar al mercado una ventaja competitiva sostenible.

Muchos procesos de venta de activos ("asset disposal") están asociados con el abandono de los negocios que no son centrales para la organización, permitiendo obtener liquidez y mejorar su balance-sheet, o bien a concentrase sobre un grupo de oportunidades gestionables con los recursos de la organización.

3) Mejorar procesos de negocio

Los procesos de la compañía deben hacerse más efectivos y eficientes. La introducción de tecnología e innovación es una herramienta clave en este sentido, pero debe hacerse a una velocidad tal que pueda ser asimilada por la organización y sus recursos.

El benchmarking es una herramienta importante porque ofrece una comparación con el mercado y los procesos de las compañías "best in class".

Las mejoras en procesos productivos, logísticos, y asociados a la gestión de los clientes son usualmente importantes. La reducción de personal es usual en estos procesos, más aun si la compañía está en dificultades financieras. Sin embargo, no debe ponerse "el carro delante del caballo". Los despidos sólo deben ser una consecuencia de la implementación de los cambios operativos dentro de la compañía.

4) Evaluar oportunidades de outsourcing

El outsourcing permite a las compañías concentrase en su negocio "core", a través de la tercerización de procesos u áreas de negocio no esenciales.

Así, estos procesos empiezan a ser provistos por un tercero, que posee las economías de escala y aprendizaje y el acceso a tecnologías e innovaciones que permiten proveer procesos de negocio de alta calidad a un costo eficiente.

En algunos casos, el outsourcing también permite mejorar el balance-sheet de la compañía, mediante la transferencia de activos no centrales asociados a los procesos que se están tercerizando.

Sin embargo, cabe aclarar que es fundamental la correcta elaboración de acuerdos de nivel de servicio (SLAs) y contratos flexibles, como así también contar con el socio adecuado.

5) Control sobre el gasto y la inversión

El control sobre el proceso asociado a la inversión de capital (CAPEX) es importante para asegurar que la compañía se esté embarcando en proyectos que agregan valor para el accionista.

Esto es, proyectos que generen un retorno por encima del costo de capital de la compañía. Los gastos deben asimismo estar controlados, y alineados a los procesos eficientes y efectivos que mencionamos más arriba.

Es importante la coordinación entre las áreas financieras y operativas, ya que no estamos hablando acá de "sentarse sobre la caja de la compañía", sino más bien de asegurar que la creación de valor es la guía de estos procesos.

6) Realizar una reestructuración financiera

La reestructuración financiera es, en muchos casos, un paso clave en estos procesos. Por un lado, es fundamental lograr eliminar las dificultades financieras de la compañía, que estén condicionando la implementación de estrategias de valor y su habilidad para operar eficientemente en el mercado ("financial distress").

Asimismo, y con un enfoque más estratégico de las finanzas corporativas, se debe establecer una estructura de capital acorde con el ciclo de vida de los negocios y su riesgo asociado.

De todos modos, una vez más cabe aclarar que este proceso debe estar supeditado al plan estratégico de la compañía, y en tal sentido, es fundamental desarrollar previamente una estrategia de valor, para poder estar en condiciones de acceder al financiamiento a un costo de capital razonable.

En definitiva, estos son sólo algunos de los aspectos a tener en cuenta en cualquier proceso de cambio organizacional. Sin embargo, todo proceso exitoso exige también ciertas cualidades de liderazgo en el top management y algunas consideraciones sobre la estructura organizacional.

Por Ariel Yukelson

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