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Mitos y realidades del trabajo en equipo

06/05/2011 21:54 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Por Héctor Fainstein

El trabajo en equipo es un concepto que se incorporó con fuerza en las organizaciones, en especial durante los últimos años. Pero aunque cuenta con el impulso de muchos directivos y responsables de recursos humanos, el modelo económico vigente dificulta su incorporación como tecnología activa.

Para el profesor Héctor Fainstein muchas compañías declaman que fomentan y estimulan el trabajo en equipo, cuando en realidad pocas veces lo llevan a la práctica.

Muchas compañías declaman que fomentan y estimulan el trabajo en equipo, cuando en realidad pocas veces lo llevan a la práctica. Al trabajo en equipo le falta recorrer el camino que lleva del dicho al hecho, lo que se percibe en diversas situaciones:

  • Actividades de capacitación en las cuales los asistentes manifiestan que esta tecnología de gestión es excelente, pero imposible de implementar en sus empresas por el modelo cultural vigente. Además muchos preguntan si el elenco ejecutivo superior realizó una capacitación previa en el tema, ya que los cambios culturales deben partir de la punta de la pirámide organizacional.
  • Para muchas personas el trabajo en equipo es una moda más de tantas que vieron pasar: reingeniería, calidad total, entre otras.
  • Las claves del planeamiento estratégico (que suelen incluir al trabajo en equipo) son formuladas por pocas personas, por eso muchas otras de los mandos medios y las bases de la organización no las perciben como pertenecientes a su propia construcción, y menos aún como construcción compartida.
  • En muchas organizaciones hay gente que dice trabajar en equipo. Pero cuando se indagan las características de estos conjuntos humanos, se percibe que muchos trabajan, y tal vez bien, pero no necesariamente trabajan en equipo. La confusión expresada en el párrafo anterior se explica porque hay una percepción cotidiana, compartida y no técnica del concepto "trabajo en equipo". Es decir, no se entiende de qué se trata realmente esta tecnología de gestión. Trabajar no es lo mismo que hacerlo en equipo; así como un conjunto de copos de nieve amontonados producen una montaña pero no una formación armoniosa y combinada de nieve. Si es común la confusión acerca del tema de esta nota, también es interesante destacar los factores que generan baja productividad en los equipos :
  • Visiones de futuro incompatibles entre las distintas personas.
  • Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.
  • Las reuniones son improductivas.
  • Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria y preeminencia sobre el resto del equipo.
  • Los desacuerdos se discuten en privado.
  • Las decisiones son tomadas por unos pocos.
  • Hay falta de transparencia y de confianza.
  • Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.
  • Hay muchas personas con los mismos recursos y/o carencias.
  • No hay autoevaluación periódica de funcionamiento.

Las situaciones enumeradas anteriormente tienen un eje común: la falta de comunicación. Es decir, este es el principal factor que dificulta la efectividad de un equipo de trabajo. Si las organizaciones y los equipos son entendidos como redes de compromisos conversacionales, el establecimiento de la confianza mutua es una condición del fortalecimiento de estas redes. La acción del equipo se verá facilitada si está claro el diseño de diálogos para la acción (pedir – ofrecer – prometer) y el entrenamiento intensivo y continuo en el perfeccionamiento de la técnica de las conversaciones.

Para lograr lo anterior es clave la construcción de la confianza, que no abunda en un país con 16% de desocupación (cifra estimada) y una cultura del "sálvese quien pueda".

¿Recursos o Factor Humano?

La metáfora de la organización y los equipos como máquinas tiene elementos contradictorios con el desarrollo de los compromisos conversacionales. Supuestamente la ideología tayloriana fue superada y el factor humano (mejor denominado que Recurso) es reconocido como el eje de las organizaciones. Pero si las personas o los equipos deben trabajar –y funcionar- como una máquina, se convierten en recursos, que como tales son intercambiables, mecánicos, se vuelven viejos y sólo deben hacer aquello para lo cual fueron seleccionados.

La película Recursos Humanos muestra claramente este problema. Para superar esta visión se podría de algunas premisas: nadie nace sabiendo trabajar en equipo, la experiencia vale cuando se realiza con otras personas, y cada una de ellas implica un aprendizaje distinto. Esto no quiere decir que no existe un recetario para la formación de equipos eficaces, pero sí se pueden indicar algunos aspectos importantes: hay que estar dispuesto a aprender y también a esforzarse o – como se dice en la jerga futbolística – para transpirar la camiseta. También debe reconocerse la diversidad, y compartirse éxitos y fracasos.

En el proceso de formación, los equipos pueden estar asistidos por un facilitador que los ayude a crecer y orientar su desempeño. Por eso algunos especialistas estamos creando la Red Argentina de Facilitadores, que buscará reorientar el fenómeno del liderazgo hacia la facilitación. Esto se debe a que el liderazgo, como rol, es móvil en los equipos y esto no es percibido por los especialistas en management.

En este sentido es útil distinguir entre función y rol: la primera es prescripta por la organización y relativamente fija; el segundo es variable, contextual, dinámico y situacional. Por eso el rol es rotativo en los equipos de trabajo. No hay líder, hay líderes.

Por último, dos condiciones son claves para impulsar esta tecnología de gestión en las organizaciones: compensaciones que articulen lo individual y el conjunto y compromiso de la alta dirección en los procesos de cambio.

Las retribuciones deben articular la producción individual y la del equipo, tal como sucede en algunos equipos, en especial en deportes. La utilización del concepto de equipo se expandió en los deportes de alta competencia. Además los directivos de mayor jerarquía deberían fomentar procesos de cambio cultural como – por ejemplo – la formación de equipos de trabajo. Este apoyo muchas veces es neutralizado por diversos factores: falta de tiempo, fallas en la comunicación interna, utilización de los equipos como moda. Los impulsores de esta tecnología de gestión deben sostenerla en el tiempo sin desanimarse.

Los intentos de extenderla, aunque aparentemente aislados y leves, generan una irradiación progresiva hacia otras partes de la organización. Aunque en gran parte de las empresas no se trabaje en equipo, y aunque el método no sea promovido por la alta gerencia, con escasos copos de nieve se pueden desarrollar equipos muy productivos e interesantes, de alta repercusión positiva en la compañía e incluso en la calidad de vida de sus miembros. Así se podrá generar el tránsito hacia una organización que aprende.

Autor Héctor Fainstein, Profesor a cargo de la titularidad de las materias Conducción de Equipos de Trabajo y Administración General en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA

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