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Cómo mejorar los resultados de gestión utilizando el conocimiento. La experiencia del Departamento de Justicia de la Generalitat

29/10/2010 22:06 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

‘ A pesar de la publicidad actual, el mundo no cambia a razón de una persona a la vez. Va cambiando en tanto las redes de relaciones se van formando entre personas al descubrir que comparten una causa en común y una vision de lo que es posible’ . Margaret Wheatley

Hace algunos meses atrás en el desarrollo de una consultoría para el fortalecimiento del trabajo colaborativo en un servicio público chileno, uno de los participantes reaccionó a los planteamientos introductorios del facilitador con las siguientes palabras: ‘ a mi encanta el trabajo en equipo, pero la verdad es que no tengo tiempo para practicarlo en el trabajo’ . Dónde sino, me pregunté. Ciertamente que en la cabeza de esta persona circulaba una idea muy enraizada con la visión de que el trabajo colaborativo es una práctica para estar en ‘ buena onda’ , más que una necesidad para generar valor en la organización.

Sin embargo, en el mundo del managment se está expandiendo cada vez más la idea de que la cooperación es un requerimiento necesario para la creación de valor. Desde David Ricardo se ha exaltado la ventaja competitiva como el atributo desde el cual las naciones y luego las organizaciones podían alcanzar resultados positivos en sus cuentas. Vamos!!, el éxito, dijo en palabras llanas. Ello llevó a que las empresas se estructuraran en un marco de competitividad que a veces se extendió hasta la depredación sistémica, sin tener en cuenta la ecología, la desigualdad social y las personas como eje central de la empresa. En la economía del conocimiento y en el mundo empresarial más consciente del buen uso de este atributo, la clave de la productividad y de la generación de riqueza está en la COOPERACION. Sin ella no se puede crear y difundir conocimiento. Este sólo existe como acto relacional, por tanto depende de las redes de personas que lo crear, almacenan, difunden, explotan y re-crean. El proceso por medio del cual se facilita su creación, divulgación y explotación es uno en el cual se producen interacciones, conversaciones, entre las personas que forman parte de una comunidad de trabajo.

Las organizaciones surgidas bajo la mirada del paradigma industrial se estructuraron en base a la verticalidad, la especialización y el comando y control. En esas circunstancias cooperar no tenía mucho sentido. Sin embargo, el mundo de hoy demanda organizaciones más flexibles, dúctiles y dinámicas. En las cuales el conocimiento es la fuente de la innovación y la generación de riqueza. Con lo cual su ‘ gestión’ es clave para el éxito de las organizaciones. Cooperar no es ya sólo estar en buena onda, es, más bien, una necesidad para la creación de valor.

Con todo, a pesar de que el trabajo colaborativo está en boca de muchos y que tiene en la actualidad un reconocimiento sin parangón, su instalación en las organizaciones tiene sus limitantes. La primera, se refiere a que su implantación no depende sólo de la voluntad de las personas, sino también de factores contextuales: cultura y organización. La cultura se refiere a los creencias predominantes en las formas de hacer de una organización. Esa cultura debe fomentar valores como la confianza y la creatividad. Por otro lado, otro factor contextual que facilita la implementación de la cooperación es la estructura organizacional. Para actuar bajo los principios de la colaboración, la organización debe diseñarse para que ésta ocurra; sus procesos y diseño organizacional deben ser pertinentes. La segunda limitante los medios a través de los cuales se pasa de las formas de trabajo en silos a las rutinas colaborativas. La experiencia nos enseña que no es factible aprender los nuevos códigos de trabajo a través de modelos de aprendizaje que no tengan el cuenta el ‘ saber hacer’ . Aprender a trabajar colabortivamente fuera del contexto de trabajo es tan descabellado como aprender a ir en bicicleta leyendo un manual. Por esta razón quiero contarles una experiencia exitosa de instalación del trabajo colaborativo en el sector público chileno.

Un caso de innovación colaborativa

Hay muchos casos de éxito de trabajo colaborativo. Y, por suerte, cada vez hay más. Sin embargo, les quiero participar de uno en particular que me ha tocado observar con algún detalle. Aunque es incipiente e informal, pero igualmente efectivo. Se trata de un equipo de trabajo en la Fiscalía Centro Norte del Ministerio Público de Chile. El Área de Tramitación de Causas, dependiente de la Unidad de Gestión Administrativa, es la responsable de atender los requerimientos administrativos de las Fiscalías Especializadas una vez las causas le son signadas, y apoyar la canalización de sus diligencias. Para cumplir sus procesos esta Área distribuye sus tareas en nueve sub-áreas, las cuáles están a cargo de su respectivo coordinador. El Área está constituida por un Administrador y nueve coordinadores de línea.

Hace un año atrás (2007) una reunión rutinaria de planificación y revisión de metas acabaría convirtiéndose en toda una innovación. Y como generalmente ocurren las cosas, sin que hubiera la intención de que esa reunión se transformara en lo que hoy es. Por otro lado, el otro ingrediente de esta combinación sinérgica fue el liderazgo ejercido por el Jefe del Área, quien tuvo la sensibilidad de percibir cómo el contexto iba generando brechas en las distintas líneas de procesos de su Área. La alta especialización de los gestores de línea fue provocando un efecto de aislamiento entre líneas y cegueras en el control de gestión. Para romper estos silos el Jefe de Área convocó una reunión con el objeto de preparar el Informe de metas del primer semestre de 2007. La reunión tuvo un formato particular, saliéndose de los esquemas tradicionales. Como el objetivo de la reunión era preparar el informe del primer semestre, la reunión se diseñó de la siguiente manera: Cada coordinador debía llevar preparado en 100 palabras un pequeño discurso sobre qué hizo en el semestre, los conflictos que tuvo y los compromisos para el segundo semestre, nada más. Las 100 palabras acotarían la exposición de cada uno y el único requisito era ‘ responder libremente porque el resto te escucha’ . Para motivar la participación y reforzar la importancia que cada coordinador hablara en un tiempo acotado, la reunión se convocó con el nombre ‘ Desayuno en 100 palabras’ haciendo una parodia al concurso de literatura del Metro de Santiago ‘ Santiago en 100 palabras’ . La reunión pasó a constituirse en una estructura informal a cargo de los propios participantes, contando con el consentimiento pasivo de la Unidad Administrativa.

El esquema ‘ tomándote un café y/o comiéndote un sándwich, pero en solo 100 palabras, responde libremente ¿Que hice? ¿Que me falta? ¿Qué voy a hacer?’ abrió un inesperado espacio de interés por escuchar al otro, y develó una situación evidente pero oculta hasta ese momento: si bien es cierto los códigos y naturaleza de los conflictos en cada Línea son distintos, todas operan con los mismos recursos y sistemas por lo que las soluciones y problemas de un Coordinador eran importantes para el otro, y se podían ayudar. Ese espacio rápidamente se fue convirtiendo en un lugar para encontrar colaborativamente soluciones a los problemas de gestión.

La estructura del Desayuno se ha ido configurando sobre la marcha y por contribuciones de cada Coordinador de Línea, de la misma manera que los logros y desafíos no han sido planificados y han surgido espontáneamente. Su principal aporte ha sido favorecer la cohesión del grupo y disminuir las tradicionales dificultades (excusas) de asistencia a reuniones asociadas al trabajo acumulado y escaso tiempo disponible. Esto no es menor, considerando que cada Desayuno en 100 palabras dura de tres a cuatro horas. La valoración principal que hacen sus miembros es el aprendizaje que en él se produce a través del escuchar al otro y de las interacciones que se generan en la búsqueda colectiva de soluciones particulares.

Esta iniciativa ha tenido muchos beneficios para el Área. Las soluciones que han surgido de estas reuniones han sido aplicadas en sus propios contextos introduciendo mejoras en la gestión. Estas soluciones han ayudado a explicitar conocimiento, crear nuevos conocimientos y difundirlos en la organización. Se han protocolarizado soluciones. Por otro lado, ha ayudado a mejorar considerablemente la cohesión del equipo y el clima de trabajo en el Área. Los niveles de confianza y empatía han crecido en forma importante.

El principal desafío que tiene esta innovadora iniciativa es convertirse en una comunidad de práctica más evolucionada. Esto significa formalizarla y alinearla claramente con la dirección. Uno de los déficits detectados por los mismos participantes es la falta de seguimiento a las iniciativas que surgen de las reuniones y de aplicación de indicadores de gestión. Asimismo, al pasar a un estadio más formal un desafío que esta comunidad debe plantearse es su replicabilidad en otras áreas de la organización. Con todo, no se puede más que celebrar que en el sector público, tan lejanos a prácticas creativas, florezcan este tipo de iniciativas que dan aire fresco a sus vetustas estructuras organizativas.

Autor Marcelo Lasagna, Gerente Sector Público de Catenaria – mlasagna@catenaria.cl


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jcvalda.wordpress.com
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