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Los mandos medios: Navegando entre dos mares

20/02/2011 21:11 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Existen en todas las empresas. Pueden ser seis o seis mil pero todos comparten la misma categoría laboral: directivos medios. A menudo son considerados "el pegamento" que mantiene unida a la empresa, sirviendo de puente entre los altos directivos y los trabajadores de inferior rango. Ellos son los responsables de implementar cualquier cambio estratégico u organizativo, logrando el compromiso de sus empleados durante los buenos y también los malos tiempos económicos.

No obstante, los mandos medios también pueden ser un grupo de empleados difícil de formar y de retener. Según un informe de 2007 de Accenture sobre los directivos medios de todo el mundo, el 20% manifiesta cierto grado de insatisfacción con su empresa, porcentaje que a su vez se corresponde con aquellos que están buscando otro trabajo. Uno de los principales motivos señalados fue la ausencia de posibilidades de ascenso.

"Muchas empresas están observando un alto grado de rotación entre los directivos medios, y con cifras tan elevadas les resulta imposible ejecutar su estrategia", explica el videcano de Wharton Executive Education, Thomas Collingan. "Los altos directivos pueden dedicar todo el tiempo del mundo a diseñar la estrategia, pero si no tienen a nadie que la implemente, ¿de qué sirve?".

Además de los problemas de implementación de la estrategia, el coste de una alta rotación es extremadamente elevado para las empresas. Una sociedad de gran tamaño cuya tasa de rotación era del 20%, explicaba Collingan, hizo los cálculos y concluyó que una reducción de un punto porcentual en la tasa de rotación suponía un incremento de 80.000 dólares en sus beneficios. "Es muy importante atraer, formar y retener a los directivos medios, y algunas empresas empiezan a ser muy conscientes de ello".

Estas observaciones cobran incluso mayor relevancia en una economía en recesión, donde el precio del petróleo y los alimentos sube, disminuye el consumo, los despidos aumentan y todos los sectores soportan un alto grado nivel de incertidumbre.

David Sirota, coautor del libro The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want (El empleado entusiasta: Cómo pueden las empresas beneficiarse dando a sus empleados lo que quieren), predice que los directivos medios "de nuevo tendrán que soportar muchas de las consecuencias de las actuales condiciones económicas". Después de las últimas reconversiones de los 80 y 90, muchos de los puestos directivos medios que habían sido eliminados reaparecieron. Podrían ser de nuevo posibles blancos, señala Sirota.

Joe Ryan, profesor del programa Wharton Executive Education, está de acuerdo. Cuando las empresas tienen que pasar por ciclos económicos como el actual, los directivos medios sufren la eliminación de incentivos y primas e, incluso en algunos casos, despidos. Esto se suele cumplir sobre todo en el sector de los servicios financieros. "En tiempos de recorte de costes, las reacciones suelen ser inmediatas. Paradójicamente, los directivos medios son fundamentales pero acaban siendo despedidos en cuando hay una reestructuración. Se trata de una situación complicada porque las personas necesarias para ejecutar los proyectos más importantes suelen ocupar puestos medios".

Si las empresas no gestionan bien los cambios tendrán que enfrentarse a unos directivos medios "paralizados" y "círculos viciosos con bajas dosis de moral y compromiso", explica Ryan. "A pesar del entorno económico, las empresas necesitan contar con empleados fuertes y con el compromiso de los directivos medios, porque es ahí donde se producen los cambios".

Sin posibilidades de promoción

Los directivos medios son fundamentales en las empresas, en parte porque constituyen el nexo de unión entre los altos directivos y el resto de la empresa. Sirota los describe como "el pegamento entre los niveles jerárquicos superiores e inferiores, así como horizontalmente con otros departamentos".

Según Jane Farran, miembro senior de Wharton Executive Education y socia gestora de la firma de consultoría C4, con la difícil situación económica actual "hay mucho apretón de cinturón. Muchas empresas se están haciendo retoques para que los números salgan". Esa no es una buena estrategia, sugiere Farran. De hecho, toda experiencia del pasado donde las empresas han eliminado algún nivel jerárquico –creyendo que los directivos medios eran prescindibles y que podían prescindir de unos cuantos-, ha obtenido resultados que no fueron los esperados.

"Estos puestos intermedios desempeñan un papel muy importante", explica Farran. "Los directivos medios traducen y transmiten la estrategia de la empresa a los trabajadores de menor rango para que tenga sentido". Al mismo tiempo, los directivos medios están tomando nota de las necesidades de los trabajadores, de sus propias observaciones sobre clientes o de la actividad comercial, y hacen llegar dicha información hasta los directivos senior. Asimismo, "son el amortiguador entre los altos directivos" y los empleados de menor rango.

Si los directivos medios son tan valiosos, ¿por qué manifiestan un alto grado de descontento y deseo de abandonar sus empresas? Un motivo fundamental es la ausencia de posibilidades de promoción, sostiene Sirota. "Cuando una empresa sufre una reestructuración es frecuente que se recorten puestos medios. Incluso si las empresas simplemente se estancan, las oportunidades de promoción son limitadas. Esto afecta bastante a la gente, en particular a aquellos que tienen entre 30 y 40 años".

Contratar a alguien de afuera –en contraposición a promover a alguien de dentro de la empresa-, también puede representar una "tremenda frustración" para los directivos medios, explica Sirota. Sus historiales profesionales no suelen ser tan buenos como los de los empleados propios, que tienen un conocimiento más profundo de la empresa. "Y cuando llega alguien nuevo, es habitual que tengan una opinión preestablecida sobre los directivos medios de la empresa, algo así como Si ya trabajabas aquí entonces no puedes ser tan listo... Es hora de hacer limpieza. Esto tiene un efecto negativo en cualquier lugar de trabajo".

Asimismo, utilizar empresas especializadas en la búsqueda de talentos para ocupar puestos relevantes con gente de afuera podría enviar el mensaje de que "tal vez los directivos medios no deberían permanecer en la empresa mucho más tiempo", sostiene Colligan. Así, existe el caso de una empresa que históricamente buscaba a sus líderes en el exterior, explica Colligan, y el resultado fue una huída de los directivos de un nivel jerárquico inferior, muchos de los cuales se convertían en consejeros delegados y directores financieros de otras empresas. "La empresa disponía de personas estupendas que sabían que nunca serían consejeros delegados si se quedaban. No estoy sugiriendo que no deban emplearse empresas de búsqueda en ninguna circunstancia, pero para algunas compañías constituyen prácticamente su departamento de recursos humanos".

Independientemente de que ambicionen llegar a ser consejero delegado o no, los directivos medios necesitan tener un plan que les lleve hasta el próximo nivel, añade Colligan. "Si un directivo medio ve que ... hay oportunidades para ascender, entonces las tasas de retención aumentarán ... Lo contrario ocurrirá en una empresa donde no haya posibilidad de ocupar otro puesto, aunque sea de un nivel jerárquico similar para tener nuevas experiencias".

En la actualidad, miles de empresas especializadas en la búsqueda de talentos están llamando a directivos medios y animándoles a aceptar puestos en otras empresas. Si no están inmersos en determinado plan de promoción o no están seguros de hacia dónde se dirigen en los siguientes dos años dentro de la empresa, entonces son más propensos a aceptar la propuesta de un competidor. "La gente suele mostrar interés por estas llamadas", dice Colligan. "No es necesario sentirse totalmente insatisfecho. Tal vez las cosas te vayan bien, pero consideres que esta nueva oportunidad puede mejorar tu vida o implique una mayor retribución. En la actualidad es mucho más fácil comparar puestos de trabajo y existe una mayor predisposición al cambio".

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Otros motivos de insatisfacción citados por los mandos medios son la supervisión a la que se ven sometidos por parte de los directivos senior y la falta de respeto, dice Sirota. "Y a veces los directivos senior son simplemente ineficientes; los directivos medios no quieren estar en una empresa dirigida por ese tipo de personas".

Tal y como explica Jennifer Mueller, profesora de Gestión de Wharton, luego también están las situaciones típicas en las que los directivos medios no tienen autoridad pero sin embargo son responsables de las consecuencias. Estos directivos deben navegar "muy bien entre los niveles jerárquicos superiores y también influir sobre la gente de los inferiores", sostiene. "Puede ser complicado y frustrante porque estas cosas no suelen estar codificadas en términos de relaciones interpersonales".

Navegar entre estos dos mares -y también horizontalmente-, puede constituir todo un reto de gestión emocional, añade el profesor de Gestión de Wharton Sigal Barsade. "Esto resulta bastante evidente con los cambios organizativos. Se ha producido un cambio con el que el directivo medio no tiene mucho que ver; sin embargo debe trasladarlo a sus subordinados y hacerles sentirse protegidos y valiosos. Sin embargo, a él mismo también le ha afectado dicho cambio. Como no ha participado en su diseño, posiblemente no sepa qué hacer, pero no obstante tendrá que proporcionar consuelo, protección e inspiración a su gente".

Efectivamente, los directivos medios a menudo se debaten entre dos frentes a causa del rol de transición que deben desempeñar: escuchar a los niveles jerárquicos superiores y ser responsables de los inferiores, explica Farran. "Cuando hablas con ellos te das cuenta de que no tienen tiempo para realizar ningún tipo de pensamiento estratégico, y casi siempre se sienten poco valorados e incomprendidos".

La regla 60/20/20

"Cuando alguien llama a tu puerta, el 20% está dispuesto a ser tu socio independiente de lo que hagas, el 20% no está dispuesto independientemente de lo que hagas y el 60% será tu socio sólo si haces las cosas bien", dice Colligan en relación, por ejemplo, con los bufetes de abogados o los bancos de inversión. En otras palabras, tendrán éxito aquellos que obtengan los mejores resultados y no lo tendrán aquellos con resultados pobres. No obstante, para el 60% restante, "hacer bien las cosas" puede marcar grandes diferencias.

Dados los altos costes de rotación y la importancia de los directivos medios a la hora de implementar estrategias y cambios, ¿cómo se pueden "hacer bien las cosas" para ayudar a esta gente a subir en el escalafón?

Los planes de promoción individuales vinculados a objetivos corporativos y el acceso a oportunidades formativas pueden desempeñar un papel fundamental en la retención de los empleados, sostiene Colligan. "Muchas empresas no cuentan con buenos programas de formación, pero pueden enviar a sus empleados a programas educativos para ejecutivos sobre marketing, estrategia o finanzas; algo que mejore sus habilidades como directivos medios. Al directivo le estás enviando el mensaje de que la empresa se preocupa por él o ella. Las empresas que hacen esto regularmente suelen tener menores tasas de rotación".

La mayoría de las organizaciones no suelan admitir de buena gana que sus directivos medios están en cierto modo desatendidos; esta ausencia de cuidados suele deberse a que los directivos senior están totalmente ocupados con la estrategia, en especial dada la rapidez con la que hoy en día cambian los mercados, explica Colligan. "Puedo comprender que los altos directivos se centren en los proyectos estratégicos, pero deberían tener cuidado y no dedicar todo su tiempo a ello. Deberían ocuparse también de la promoción y retención de los directivos medios".

Otra solución que cada día gana en popularidad es el coaching, añade Colligan. Ya no se recurre a los entrenadores o coaches para encontrar remedios a problemas. Hoy en día se trata más bien de tener un entrenador personal. "Baste el siguiente ejemplo: ¿Crees que no necesitas un entrenador? Tiger Woods tiene tres. En su mayoría son utilizados por los altos directivos, pero ahora se empiezan a ver también entre los directivos medios. Puedes hacer coaching de grupo o puedes hacer una revisión de 360 grados y autoevaluaciones con tests tipo Myers-Briggs para aprender cuál es tu estilo de liderazgo. La mayoría de los directivos medios que consiguen puestos de alto directivo han pasado por todo esto, y cuando ascienden ya tienen acceso al coaching personalizado".

El coaching de grupo debería incluir, entre otras cosas, cierto aprendizaje sobre las dinámicas asociadas con el hecho de "estar en el medio", sugiere Farran. "A menudo aconsejamos a los directivos medios que primero reconozcan las dinámicas y después no caigan en el error de intentar resolver todos los problemas, tanto de sus superiores como de sus subordinados. A los directivos medios les ayuda enormemente sentir que no son los únicos que se sienten de ese modo... Les recomendamos que hablen con otras personas de la organización en su misma situación para comparar experiencias con los niveles jerárquicos superior e inferior y para ayudarse a resolver problemas y ganar cierta perspectiva".

Barsade señala que la participación también puede ser clave a la hora de reducir las tasas de rotación. "Conseguir el compromiso de los directivos medios y permitirles participar en las decisiones de cambio, el diseño de ese cambio y su implementación les hará sentirse parte de la empresa y del proyecto; aumentarán sus responsabilidades pero serán capaces de hacerles frente".

Ryan subraya la comunicación como elemento clave para conseguir el compromiso de los directivos medios con nuevas iniciativas estratégicas de la empresa, "ayudando a estos directivos a comprender de una manera más tangibles qué deben hacer. Habría, por ejemplo, que fijar objetivos, ejemplos y mensajes más concretos para que la gente que se relaciona con los clientes o realiza procesos comprenda cuál es la situación de la empresa y qué necesita hacer de forma diferente".

En cuanto a las herramientas para retener a los directivos medios, Mueller sugiere que las primas y los incentivos no son excesivamente útiles. "Se conceden una vez al año o son relativamente pequeños". En su lugar, lo que es importante es tratar a los empleados de manera justa y reconocer sus contribuciones. "Cuando las personas percibe ciertas inequidades en su entorno porque reciben menos de lo que dan, o inconsistencias porque otros están poniendo menos y reciben más, se generan todo tipo de insatisfacciones", explica. "Asimismo, no se suelen reconocer todas las cosas que hacen los directivos medios porque están trabajando con tanta gente a lo largo y ancho de la organización que no tienen por qué comunicarse entre sí. Para ellos reconocer su valía forma parte del concepto de justicia".

Fuente Http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle& id=1531& language=spanish

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