Globedia.com

×

Error de autenticación

Ha habido un problema a la hora de conectarse a la red social. Por favor intentalo de nuevo

Si el problema persiste, nos lo puedes decir AQUÍ

×
×
Recibir alertas

¿Quieres recibir una notificación por email cada vez que Pymesyemprendedores escriba una noticia?

¿Cómo lidero emocionalmente a mi equipo de trabajo?

23/03/2011 23:36 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

image Por Santiago Maria Guerrero - Director de Recrearte

Las emociones   son facilitadoras de diferentes acciones según éstas expandan o cierren posibilidades. ¿Cómo repercuten en mi equipo de trabajo?

Desde que Daniel Coleman publicó su libro "Inteligencia Emocional", dicha temática a dejado de ser un "tabú" para transformarse en un verdadero desafío para los líderes de nuestro tiempo.

Lo primero que desearía diferenciar es lo que yo llamo "emoción" (respuesta biológica a un estímulo externo) del "estado de ánimo" (sentimiento o estado interno en el que habito producto de mis creencias e interpretaciones).

Veamos un ejemplo sencillo al diferenciar "susto" del "miedo".

Si yo voy caminando en el bosque y de repente apareciera una serpiente venenosa, intervendrá nuestro cerebro reptiliano que optará por un curso de acción binario: huir o pelear.

Si por el contrario, se tratara de que tengo dificultades para decir "no" ante un pedido que alguien me hace, interviene la neocorteza cerebral surgiendo como interpretación posible la posibilidad de que, ante mi negativa,   se deteriore la relación con el otro (ver artículo "¿Y si le digo que no que podría pasar?").

En este segundo caso, "el riesgo o los obstáculos que surgen" no son externos sino que surgen como consecuencia de mis pensamientos, juicios o imaginaciones que construyo.

Ello constituirá precisamente, la "brecha" entre el estado presente y el estado deseado (que en el   coaching ontológico   llamamos "quiebre" y habita en el observador y su particular manera de interpretar la "realidad" que lo circunda).

Veamos entonces como se constituye la relación entre "el hacer" y "el ser" que habita en cada uno de nosotros.

image

En general, cuando un colaborador o un conjunto de ellos tiene deficiencias en su desempeño individual o grupal (comportamiento), los gerentes suelen enviar a éstos a diversos seminarios y talleres de capacitación con el fin de incrementar sus competencias profesionales (capacidades y habilidades)

Pero estos niveles sólo constituyen la parte "visible" del iceberg. Por debajo de nuestra percepción inmediata se encuentran otros aspectos que son críticos y que resultan determinantes, dado que son condicionantes de los primeros (aspectos que deberían considerarse muy especialmente al momento de realizar la selección de los profesionales que deseamos incorporar a la organización).

En efecto, nuestras creencias y valores influirán decisivamente en nuestras interpretaciones, las cuales   a su vez impactarán de lleno en nuestro estado emocional, y éstas finalmente   en nuestras acciones.

Liderar emocionalmente a mi equipo de trabajo implica no sólo proponer creencias que expandan posibilidades (por ej.: una visión compartida que alinee al equipo tras el proyecto de empresa que hayamos definido), sino también de "remover" las creencias limitantes que puedan estar existiendo, las cuales impiden poner el foco en el camino deseado.

¿Cómo detectarlas?   Simplemente deberemos prestar atención a las conversaciones.

Veamos algunos ejemplos de creencias limitantes y cómo impactan en nuestro estado anímico:

a) "¡Están locos si creen que podemos incrementar las ventas en un 20 %! ¡No tienen derecho a exigirnos que reduzcamos los costos otro 5 %!". ¿Qué quieren que hagamos, que trabajemos a oscuras?.  

Esta conversación refleja un estado anímico de enojo y resentimiento. Se sustenta en el juicio de imposibilidad que realiza el interlocutor y de la no posibilidad de renegociar condiciones por temor a sufrir un perjuicio mayor.

B) "Quisiera poder lograrlo, pero no me siento capaz".

Aquí la emocionalidad es la de la resignación. El colaborador reconoce que la acción es posible, pero que carece de los recursos necesarios para lograrlo.

¿Qué puede hacer el líder cuando se enfrenta a situaciones como ésta?  

Hay 2 preguntas que suelo recomendar   para desafiar los juicios que están presentes:

¿Qué te lo está impidiendo? y ¿Qué necesitarías para poder lograrlo?

La primer pregunta desafía los fundamentos del juicio de "no posibilidad" que el otro está realizando.

En la mayoría de los casos suele encontrarse otro juicio como respuesta. En este caso deberá seguir indagándose hasta obtener hechos concretos y comprobables en la experiencia.

Dicho proceso de indagación facilitará modificar el juicio de no posibilidad a uno de "es posible, aunque me resulte difícil su realización".

Observemos que la expresión "aunque" es muy diferente de la utilizar   "pero" que representa ya en sí misma una debilitación del compromiso de la persona al dudar de la posibilidad real de concretar el objetivo.

La segunda pregunta en cambio,   lleva implícito el reconocimiento de los desafíos que el entorno me presenta, pero pone el foco en la asignación y desarrollo de recursos.

Al igual que un pájaro descubre sus alas y su posibilidad de volar cuando su madre lo empuja del nido, muchos de nosotros descubrimos que tenemos muchos más recursos de los que creemos que disponemos cuando el contexto nos obliga a ello.

Y cuando nuestras conversaciones nos conectan con nuestros recursos nuestra emocionalidad cambia radicalmente conectándonos con la ilusión, el entusiasmo y la ambición.

¿Cuáles creen ustedes que habrán sido las conversaciones que se habrán sostenido cuando los mineros quedaron atrapados en Chile? 

Seguramente no habrán sido poco los obstáculos y desafíos que habrán enfrentado, pero dado lo que estaba en juego tampoco habrá sido poco el compromiso que el líder y quienes colaboraron con el rescate pusieron de manifiesto.

Finalmente, quiero mencionar un tema no menor en el campo de la gestión emocional de un equipo   y es el de la celebración.

No hay nada más frustrante y que impacte en el estado anímico de un equipo que alcanzar un objetivo luego de mucho esfuerzo y no generar un espacio para celebrar el logro.

He conocido organizaciones que evitan toda posibilidad de reconocimiento y celebración por considerarlas "una pérdida de tiempo" frente a los "ya nuevos desafíos por lograr".

No se trata de "armar un evento en un spa-resort 5 estrellas", sino la de encontrar un momento para el reconocimiento debido y el agradecimiento correspondiente a la contribución extraordinaria realizada.

En otras palabras, la de permitirnos sentir el orgullo de haber superado nuestros propios estándares. 

Hasta la próxima!

Por Santiago Maria Guerrero - Director de Recrearte


Sobre esta noticia

Autor:
Pymesyemprendedores (595 noticias)
Fuente:
pymeyemprendedores.com
Visitas:
4751
Tipo:
Reportaje
Licencia:
Distribución gratuita
¿Problemas con esta noticia?
×
Denunciar esta noticia por

Denunciar

Comentarios

Aún no hay comentarios en esta noticia.