Lideres transaccionales

Los líderes transaccionales usan el poder derivado de las recompensas y castigos para influir sobre sus seguidores

Este tipo de liderazgo se basa en algún tipo de intercambio contractual (con frecuencia implícito) entre el líder y el seguidor.11 El supervisor de un grupo de trabajo de una fábrica espera que los subordinados se apeguen a las instrucciones, y estos últimos desean seguirlas. Cada parte cuenta con estas expectativas debido al contrato entre ellos que especifica que, silos empleados hacen el trabajo requerido, recibirán una cierta cantidad de dinero. Sin embargo, no es necesario que los intercambios incluyan cosas materiales. De hecho, la mayor parte de los intercambios se basan en recompensas o sentimientos sociales, inmateriales e intangibles. Elaborar y mantener intercambios en las organizaciones para que las personas trabajen juntas con eficacia es algo determinante. Robert Crandall, director general de AME Corporation (la empresa matriz de American Airlines), es un ejemplo de líder transaccional. Sus negociaciones con los pilotos y el personal que atiende a los pasajeros de American le ahorró a la compañía importantes costos de mano de obra y le otorgó una ventaja competitiva sobre los competidores, en especial sobre Delta y United Airlines. Como resultado de ello, American ha estado en posibilidad de ampliar sus vuelos a mercados nuevos y no despedir personal.

Richard Rosenbeg, director general de BankAmerica, usó su conducta de líder transaccional para cambiar de manera radical la forma en que hace sus operaciones esa empresa. Algunos de sus comportamientos se destacan en el siguiente recuadro de La calidad en la práctica.

BankAmerica, con más de 96, 000 empleados y activos por 216 mil millones de dólares, es la segunda de las mayores compañías de teneduría de bancos de Estados Unidos. Procesa más de 20 millones de cheques al día, opera más de 5, 5000 cajeros automáticos y maneja más de 15 millones de solicitudes de estados de cuenta de los clientes cada mes. Rusenberg y sus empleados han puesto en práctica un conjunto de reglas, sistemas y procedimientos que controlan el comportamiento de los empleados dentro de trabajos bien definidos,

con objeto de obtener resultados sólidos de alta calidad. Mediante estas practicas la administración del banco define con claridad las tareas y las expectativas

de los empleados. Estas practicas también proporcionan a los empleados la autoridad necesaria para real izar sus trabajos con efectividad, Rosenberg dedica más de 40% de su tiempo a seleccionar, motivar y capacitar empleados para mantener la ventaja competitiva del banco. Describe su trabajo como hacer que las personas se sientan bien respecto a lo que hacen.

BankAmerica tiene 107 planes de incentivos diferentes para motivar a los empleados. Rosenherg cree que estos incentivos son justos, pero han sido diseñados para asegurarse de que los empleados no se sientan muy cómodos. Si los empleados no cumplen sus metas financieras, esto puede ser “dañino para su salud” También realiza todos los esfuerzos necesarios para enviar notas escritas a mano a los empleados que llevaron a cabo contribuciones notables al banco y dice al departamento de relaciones públicas que los presente en el boletín interno del banco. Como resultado de estas prácticas, desde 1990 el banco se ha encontrado entre los más exitosos de Estados Unidos.

LIDERES TRANSFORMACIONALES

Los líderes transformacionales se apoyan en sus fuentes de referencia y personales de poder para provocar sentimientos intensos y motivar a los empleados.

A diferencia de los líderes carismáticos o transaccionales, la influencia de los transformacionales se deriva de la aceptación personal de sus seguidores de ciertos valores. Los valores proporcionan pautas para la toma de decisiones y la conducta, por lo que los seguidores que comparten los valores del líder no dependen de sus órdenes.

Al enfrentarse a una disminución del número de niñas afiliadas a la organización, enfrentó las políticas, prácticas y procedimientos de la organización, pero nunca los valores, propósito o misión. Estos valores guían la acción, y permiten al líder transformacional apoyarse en el juicio de los seguidores. Otros describen a los líderes transformacionales como servidores o dirigentes, en vez de jefes. Por lo tanto, la tarea de un líder transformacional es convertir a los subordinados en líderes autodirigidos.

¿Qué métodos usan los líderes transformacionales que ejercen un efecto tan profundo sobre sus seguidores y producen este tipo de relación? Los líderes transformacionales aplican tres comportamientos; visión, establecimiento de marcos de referencia y administración de las impresiones. En la figura 11.2 se indican ‘éstos comportamientos y las reacciones de los seguidores. Antes de continuar la lectura, tal vez desee contestar el cuestionario de auto análisis que se halla al final de este capítulo, que permitirá diagnosticar su preferencia por los comportamientos del líder transformacional.

EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Para ayudar a comprender la dinámica del modelo de liderazgo situacional a continuación se exponen los comportamientos de liderazgo de William Agee. En 1980, William Agee y Mary Cunningham ocupaban puestos de liderazgo en Bendix Corporation. El era el director general, y ella su joven, inteligente y encantadora asistente ejecutiva con una maestría de la Harvard Business School. En dos años llegó a ser vicepresidenta ejecutiva, pero tuvo que abandonar la compañía cuando se convirtió en la señora Agee. Después de un intento de adquisición de la compañía por parte de Martin Marietta Corporation, Agee perdió su empleo. En 1988 se convirtió en director general de Morrison Knudsen Corporation, una gigantesca compañía de construcción y equipo para ferrocarriles con oficinas centrales en Boise, Idaho. En el siguiente recuadro de La ética en la práctica se describe su estilo de liderazgo y los problemas que representó para los empleados y accionistas de Morrison Knudsen.