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Tras la implantación de ITIL. Aplicación de métricas

10/02/2011 11:27 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Una vez implantadas las adaptaciones deseadas desde las propuestas de ITIL a nuestra organización, comienza un largo camino de evolución y mejoras constantes

Una vez ejecutado un proyecto de implantación de recomendaciones ITIL en nuestra organización, comienza un trabajo continuo e indefinido de evolución y mejoras constantes, que debera ser soportado con el empleo de métricas, que nos permitan tener una visibilidad del impacto real de lo que está ocurriendo y, los resultados de futuras acciones orientadas a la mejora.

Quiero resaltar que estas métricas no son de medición de calidad; la medición de la calidad está más orientada a la correcta ejecución de unos pasos predeterminados, comunes a toda la organización, pero que generalmente no evalúan el contenido ni el cómo del trabajo realizado. En el caso de la aplicación de métricas ITIL, ésto es posible, y es el objetivo.

Además, dejar claro que estas métricas no tienen relación con las empleadas en acuerdos de prestación de servicios entre el departamento técnico y sus proveedores externos. Las métricas en este caso evalúan la bondad del servicio contratado en base a unos criterios ovbjetivos, como pueden ser tiempo de respuesta ante una incidencia comunicada, número de incidencias acumuladas en cola de espera... Generalmente estas métricas son medidas por herramientas específicas CRM, ticketing, ... que evalúan estos parámetros y, suelen tener un impacto en la relación comercial, pues por encima o debajo de unos límites provocarían penalizaciones o bonificaciones económicas entre las partes contrantes del servicio.

El proceso de mejora del tratamiento de los costes genera una rueda que deberá girar indefinidamente: implantación, medición, análisis, transformación, implantación, ..

En el caso de las métricas objetivo de este artículo, se ha de partir del hecho de que la implantación de ITIL en la organización ha sido transversal, cubriendo todas las áreas relacionadas con el proceso, o los procesos para los que se ha ejecutado el proyecto. Quiere esto decir, que ha quedado definido un proceso de negocio desde su origen, hasta su finalización, estando identificados, tipificados y estructurados todos los inputs y outputs para cada operación, así como todas las condiciones de salida y finalización del propio proceso. De este modo, como trabajo del proyecto de implantación, se ha podido evaluar económicamente (en valor monetario, valor tiempo, o cualquier otro modelo de medida), el coste de entrada de la información en cada operación que forma parte del proceso, el coste de transformación en la operación, y el coste de entrega de la información a la siguiente operación. Conocidos estos costes (que definen precisamente el valor contractual del servicio que se presta, siendo cada operación de entrada proveedor de la operación cliente, desde donde ocurre la entrega de la información), es posible definir un modelo de monitorización del proceso donde, en cada acción de entrada / salida, se registre el valor económico del coste acumulado hasta ese punto. De este modo, definida la monitorización para todo el proceso, incluídas cada una de las opciones de salida del mismo, tendremos una visión económica realista de la ejecución del mismo, en toda su amplitud.

Una vez que tenemos el conocimiento económico del coste de ejecución del proceso, se inician los trabajos de mejora continuada. Para ello es necesario recopilar la información que estamos generando de manera sistemática. En función de los resultados obtenidos es posible conocer qué operaciones están incurriendo en los mayores costes, (seguramente seguirá una distribución tipo Pareto, el 20% de las operaciones generarán el 80% de los costes totales del proceso). El análisis de datos nos permitirá identificar aquellas operaciones pues, susceptibles de ser trabajadas para lograr mayores niveles de eficiencia. Lo interesante es que el número de ellas a ser tratados es reducido, como hemos indicado por el tipo de distribución de los costes, que seguro se dará. Por ello pues, se puede proceder a realizar una revisión, de las operaciones seleccionadas, haciendo un tratamiento exhaustivo de las posibilidades de mejora en su ejecución. Estas posibilidades son tam amplias como se desee, externalización de todo o parte de la operación, modificación de las condiciones de validación y tratamiento de la información, reducción de pasos redundantes o inncesarios... Interesante es que, ejecutada la transformación es posible medir el impacto de la misma. Como tenemos acceso a los valores de costes del proceso, podemos analizar si nuestras acciones han provocado una mejora en el proceso, comparando nuevos valores con los anteriores. Si es así, hemos hecho un buen trabajo.

Para finalizar, destacar que el proceso de mejora del tratamiento de los costes genera una rueda que deberá girar indefinidamente: implantación, medición, análisis, transformación, implantación, ... Cuantos más giros ocurran para esta rueda, más seguros estaremos de estar mejorando nuestros ratios de gestión y explotación y por tanto, nuestras probabilidades de asegurar el éxito de nuestra organización en un entorno altamente competitivo.

Una vez que tenemos el conocimiento económico del coste de ejecución del proceso, se inician los trabajos de mejora continuada

Katby@n


Sobre esta noticia

Autor:
Katbyan (55 noticias)
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Reportaje
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