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Ideas sobre liderazgo en la empresa familiar

23/12/2010 20:51 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Hay personas que llegan a desempeñar puestos de liderazgo que tienen que enfrentarse a demandas conflictivas y que no pueden esperar. Recibe una continua corriente de peticiones, preguntas, informes desde variados frentes que interactúan con quienes lideran la organización. La manera de necesariamente interactuar con sus subordinados, compañeros y extraños viene determinada por la naturaleza del trabajo o interrelaciones personales. En el caso de la empresa familiar la manera de interactuar viene determinada por la familia

Las personas que interactúan con un dirigente con frecuencia comunican expectativas relativas a un determinado comportamiento, así que en la empresa familiar, padre o hermanos expresan sus expectativas respecto de los comportamientos de hijos y sobrinos y viceversa. Los requerimientos y demandas de las partes generan conflictos sea entre padre e hijos, sea entre líder con sus hermanos, sea entre familiares que trabajan en la empresa con los que no trabajan. El tipo de organización empresarial, la cultura familiar y el contexto social influyen en las expectativas que cada familiar se crea sobre su función a desarrollar y ello depende también de la situación que cada individuo tiene en el espacio familia-propiedad-empresa. Las actuaciones de cada elemento, desde luego la del líder familiar, dependen de muchos factores internos de la familia y de la empresa y externos a estas instituciones, sean de carácter político, legal o financiero.

Cada situación demanda un determinado liderazgo. Un grupo familiar confuso y desmotivado necesita de un mayor liderazgo que el que precisa un grupo familiar cohesionado, bien organizado y compuesto por familiares comprometidos. Una empresa familiar que esté inmersa en un entorno de alta turbulencia precisa grandes dosis de liderazgo estratégico para sobrevivir y prosperar en tanto que no es así en el seno de un grupo familiar empresarial que opere en un entorno estable y de modo eficiente. Los estilos de liderazgo que en cada situación se precisan varían desde un estilo participativo a un estilo más directivo. En el grupo empresarial familiar el liderazgo del padre o del hermano debe comprender la naturaleza de las demandas, los límites las restricciones y el modo de adaptarse a ellas. El líder empresarial familiar si quiere ser efectivo tiene que conseguir reconciliar posiciones conflictivas y aprovechar la ambigüedad de muchas funciones para diseñar el camino a seguir. Será la única manera de aprovechar las oportunidades de negocio, expansionar su campo de acción y configurar las actuaciones de los demás en orden a conseguir un objetivo predeterminado.

COMPORTAMIENTO ESPERABLE DE UN LÍDER FAMILIAR

El líder del grupo familiar empresarial tiene que disponer de una agenda mental sobre estrategias y objetivos a largo y corto plazo. Sin esta agenda no podrá guiar sus actuaciones, gestionar sus tiempos y ayudar a sus pares y subordinados a ser más proactivos. No podrá el padre o el hermano liderar su grupo empresarial si no tiene capacidad para identificar los verdaderos problemas, importantes y solucionables, y si luego no los aborda de manera sistemática en el tiempo. Cuando se relacionan objetivos y problemas se suelen encontrar caminos para lograr aquéllos y resolver éstos. Muchos líderes familiares no son capaces de acomodar su comportamiento al proceso de maduración de sus hijos o hermanos y tampoco son capaces de encontrar modos de equilibrar valores enfrentados en el seno de la familiar.

He visto dirigentes familiares solo orientados a lograr que las tareas se hagan y se ejecuten; es decir, líderes que buscan optimizar el uso del tiempo, de los equipos y de la información. Son familiares enfrascados en planificar actividades, asignar tareas y coordinar acciones interrelacionadas. Son líderes familiares eficaces a la hora de clarificar prioridades, objetivos y fijar métodos de valoración de resultados. Pero esto sólo con ser necesario no es bueno.

Como dirigentes familiares preocupados fundamentalmente por establecer y mantener un espíritu familiar de cooperación, basado en lealtad y confianza mutua, son gentes respetuosas y que se ganan la confianza de hermanos e hijos y que son capaces de ejercer una labor orientadora y de apoyo a hijos y sobrinos. Saben reconocer los aciertos y logros de sus familiares y les consultan antes de tomar decisiones, incluso siendo el padre o el hermano mayor. Típicamente están también orientados a crear redes de información y asistencia empresarial y política con el exterior.

No son frecuentes, pero hemos tenido casos en la Cátedra PRASA de Empresa Familiar, de liderazgo obsesionado con la necesidad de promover el cambio en la organización, estructuras, objetivos y estrategias. Son gentes con cierto sentido de la urgencia y que presta gran atención a las amenazas exteriores y a las oportunidades que el entorno ofrece. Apelan a los valores para crear el cambio necesario y definen una visión futura con la que entusiasmar a sus familiares, lo que no podrán lograr sin compartir valores y expectativas. Son padres y hermanos que preparan a hijos y sobrinos para ese deseado cambio y se comprometen aún cuando está cercana la edad de su jubilación. Solo esto es necesario pero no suficiente.

La empresa familiar que triunfa en el tiempo está dirigida por aquel padre o hermano que mezcla de modo equilibrado los tres comportamientos anteriores; es decir, se orienta al cambio mediante la generación de un ambiente de confianza mutua y se compromete con el cambio fijando tareas y objetivos concretos y especificados.

SIN INFLUENCIA NO HAY LIDERAZGO

Sin influencia y poder no hay liderazgo. La una sin el otro y viceversa no son capaces de dar lugar a un liderazgo efectivo. El poder sin influencia es en el fondo debilidad. En la familia el padre tiene poder e influencia y tiene que cuidar que ninguna de las dos desaparezca.

En la sociedad de hermanos la influencia sin el poder residenciado en un hermano deja al grupo familiar sin liderazgo efectivo. No se producirán los cambios deseados en la empresa familiar por mucho poder que se ejerza, si ese poder no viene acompañado de influencia, nacida de la confianza que se inspira y la inspiración que facilita esta confianza. La influencia nace del de conocimiento demostrado y de la experiencia vivida beneficiosamente. La influencia en el caso de la empresa en fase de fundador no puede mantenerse en la sociedad fraternal, pues esa influencia y poder debe ser compartida entre hermanos. La participación en la información, en las decisiones y en las ideas permitirá el nacimiento del compromiso y la confianza. En esta fase el poder y la influencia deben ser delegados en aquel supuesto y compartido en éste. En la empresa familiar se generan situaciones tensas cuando el padre en su periodo final no comparte poder ni permite influencias de sus hijos. También cuando un hermano pretende mimetizar a un padre acumulador de poder e influencia sempiternos. En este caso el liderazgo no llega a ser eficiente y se agravan los conflictos. Sobre todo cuando quién desea liderar el grupo familiar ni tiene capacidad conceptual, técnica ni interpersonal para hacerlo. Conozco a hermanos que quieren liderar el sistema sin caer en la cuenta que ni tienen capacidad cognitiva ni habilidad relacional para oír, persuadir, escuchar, diferenciar, destriar, etc.

Autor José Javier Rodríguez Alcaide

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