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Hablemos de estrategia en la empresa familiar

15/09/2014 19:30 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

imagePor Pilar I. Maure

La experta Pilar I. Maure, coordinadora de la Diplomatura en Empresa Familiar de UES 21, plantea cómo llevar adelante un plan ordenado que nos permita potenciar nuestra firma.

Hablar de estrategia en la Empresa Familiar, no es ajeno a hablar de aquellas acciones, planes, metas y todo lo que conduzca a un fin. Al igual que en cualquier organización, estas empresas tienen estrategia. Muchas veces, en la práctica, cuando abordamos la consultoría y preguntamos sobre "¿cuál es su estrategia?", al unísono responden "no tenemos". Esto que aclaman no es cierto. Que no la tengan de manera explícita o plasmada en un programa no significa que la estrategia de esa familia empresaria no exista.

Estrategia viene del griego Stratos, que significa ejército y Agein, que significa conductor y guía. Allí es donde debemos detenernos y poner énfasis en este significado. Saber dónde vamos, cuál es nuestra guía y cuál es el ejército o los recursos con los que contamos para alcanzar nuestra meta es ESTRATEGIA.

Recorramos entonces la construcción de esta estrategia para las empresas familiares, definiendo primero la Visión, luego Misión, Diagnóstico y Objetivos Estratégicos, ya que en su conjunto y con sus particularidades coadyuvan al éxito y constituyen un pilar fundamental en la valiosa sustentabilidad de estas empresas.

La Visión

En ese sentido, hablar de estrategia es hablar de tener una Visión, un norte, un punto en el horizonte hacia done avanzar.

Definir la Visión nos va a orientar en nuestro accionar, en nuestro decidir. No tener visión, implica no tener rumbo, y cualquier viento nos dejaría bien si no sabemos a dónde vamos. Esto implica que vamos a crecer desordenadamente, sin rumbo.

Las empresas familiares tienen 3 ámbitos definidos de acción: Familia, Empresa y Propiedad y de la interacción de estos ámbitos se ponen en juego siete roles que pueden desarrollarse. Definir una visión para este tipo de empresas, representa un desafío mayor y es que deben articular estos tres ámbitos en su rumbo, en su fin, en su norte.

Llamamos Visión Compartida a aquella Visión Estratégica en la que participan todos los integrantes de la familia, trabajen o no en la empresa ya que el sistema los contiene, éstos influyen en el mismo y, tarde o temprano, terminan perteneciendo a alguno de los tres ámbitos.

Construir la Visión Compartida en Familia implica, entre otras cosas, ponernos de acuerdo o expresar cómo vemos a nuestra familia, nuestra empresa y el patrimonio familiar-empresarial en el futuro.

Poder soñar como familia empresaria es realmente alentador. Las familias se sienten muy contenidas al realizar este ejercicio y es allí donde se dan cuenta que sí tienen estrategia y visión y, que a lo mejor, todavía no lo han expresado en conjunto. La participación de todas las generaciones mayores de 16 años en esta construcción enriquece aún más el proceso y permite a los miembros sentirse parte de ese sueño común. Si bien se encuentran unidos por una historia común, un legado, construir la Visión ayuda a pensar en la continuidad de esa historia en el futuro.

Asimismo, la Visión Compartida contiene sin lugar a dudas los Valores Familiares. Estos, que pueden respirarse en las distintas familias empresarias, están plasmados en la Visión Compartida. Rescatar estos valores y ponerlos al servicio de la empresa constituye una de las fortalezas insoslayables que tienen este tipo de empresas. Son Valores que nadie tiene que aprender, que por el sólo hecho de pertenecer a la familia y haber crecido entre ellos impregnan cada acto, cada plan, cada paso que dan para adelante.

La trascendencia, el paso de generación en generación, y la continuidad siempre están en la Visión de las Empresas de familia, no solo en un formato empresarial, sino también familiar.

El Diagnóstico

Una vez construida la Visión, debemos diseñar la estrategia que nos va a llevar a ese puerto. Aunque antes de eso, es interesante realizar una situación de diagnóstico, o matriz F.O.D.A. a los fines de reconocer cuáles son nuestras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (iniciales de FODA) para incorporarlas a nuestra estrategia de negocios.

Es importante recalcar aquí que este análisis debe realizarse en los tres ámbitos de la empresa familiar, por separado, es decir, que vamos a tener relevadas la Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas de la Familia, de la Empresa y de la Propiedad. De esta manera vamos a poder contar con una mirada integradora de nuestra situación real como familia empresaria y poner más esfuerzo en aquel ámbito que demuestra tener mayor cantidad de Debilidades o Amenazas.

Los Elementos Esenciales de la Estrategia

Ahora bien, una vez que sabemos dónde vamos y podemos a través del diagnóstico determinar dónde estamos, debemos tratar de elaborar aquellos planes, programas, procesos y objetivos que nos permitan avanzar en pos de la Visión, es decir trazar los caminos que nos permitan llegar a nuestra meta propuesta.

Estos planes, programas, objetivos estratégicos van a estar orientados a la consecución, ordenamiento, profesionalización de los tres ámbitos de la empresa familiar: familia, empresa y patrimonio.

En ese sentido, el proceso de protocolización y el diseño e implementación de los órganos de gobierno corporativo tienen un rol fundamental, un papel importantísimo ya que son los órganos que van a permitir la concreción de esos objetivos planteados.

La importancia de la construcción de la estrategia para las empresas familiares puede expresarse de la siguiente manera:

"La elaboración de la estrategia y la participación de la familia empresaria en la misma es un gran complemento en el proceso de redacción de un protocolo de familia, de hecho la estrategia es una herramienta que permite profesionalizar la gestión de la empresa familiar y dar vida al protocolo de familia".

El Protocolo Familiar

Las principales características que definen a un protocolo de familia y su vinculación con la planificación estratégica pueden citarse de la siguiente manera:

  • Conjunto de reglas para regir la relación entre los diferentes actores de la Empresa Familiar

Luego de elaborada la estrategia se desprenden un conjunto de planes, presupuestos, programas, políticas y acciones que deben ser respetadas y cumplidas por cada uno de los miembros de la organización, estas deberían ser las pautas que guíen, en forma concreta, el comportamiento y desempeño (tanto de miembros familiares, como no familiares).

  • Asegurar la continuidad de la empresa

El hecho de analizar las fortalezas y debilidades, la industria y el entorno, y partir de allí trazar la estrategia, planificar, fijar objetivos, aumenta las posibilidades de conseguir una empresa competitiva que sea sustentable en el tiempo.

  • Mucho más que una relación contractual, el protocolo es un pacto

Como se verá en la elaboración de la Visión y la Misión de la Empresa Familiar, la participación activa de los miembros familiares, y en especial de aquellos que trabajan y proyecten trabajar en la organización es clave, ya que genera un sentido de pertenencia que inspira y motiva a los integrantes de la organización a comprometerse con el proyecto.

  • Una herramienta que haga a la empresa atractiva para la familia

Al determinar la empresa que se pretende ser, el rumbo que se quiere seguir, permite visualizar a todos, y más aún a aquellos que no tienen participación activa en la organización, cuál es la proyección y las posibilidades de la EF, generando, que muchos miembros familiares se den cuenta del potencial que puede estar inmerso en la EF y pudiendo encontrar convergencia con su proyecto y expectativa individual con el de la EF.

  • Lograr que la familia empresaria esté profesionalizada en todo momento

El hecho de contar con objetivos, planes, políticas, etc., obliga a todos los integrantes, más allá del vínculo afectivo, a lograr resultados y a desarrollar las capacidades que sean necesarias para conseguirlos.

  • Un modelo de comunicación interna, que le permita acercarse entre los miembros de la familia y sacar lo mejor de ellos mismos

La elaboración activa de la estrategia permite a los miembros familiares a interiorizarse sobre las cuestiones empresariales, dialogar en relación a situaciones concretas de la vida de la Empresa Familiar y a proyectar en forma conjunta el futuro de la organización, sirviendo este proceso como herramienta para desarrollar habilidades de análisis, gestión por resultados y a focalizarse sobre cuestiones objetivas; todo un ejercicio que ayuda en la profesionalización de la gestión y la mejora de los canales de comunicación de la familia empresaria.

  • Conjunto de metas para la familia y para la empresa

De hecho el resultado final de la estrategia es un conjunto de objetivos a concretar, los que serán la guía de los esfuerzos y comportamientos.

La Sucesión: un elemento verdaderamente estratégico

El Lic. Roberto Bazan, en diversos artículos y conferencias, alude al P.E.S.A. enunciado como el Proceso Estratégico de Sucesión Anticipada.

Este Valor Estratégico que se le otorga a la sucesión, asegura la continuidad de las Empresas Familiares. Al elaborar la estrategia de este tipo de empresas, este es un elemento que no puede quedar aislado, porque pensar en la sucesión y planear en consecuencia es un acierto.

Afrontar el relevo generacional es sin duda uno de los momentos más críticos para este tipo de organizaciones. La Sucesión en la Empresa Familiar debe visualizarse como un Proceso, donde lo que se sucede no es una persona, sino un rol. Redefinir el rol del fundador y armar un plan de sucesión en la empresa familiar es la clave para asegurar su continuidad.

En síntesis, hablar de estrategia en las empresas de familia implica entre otras cosas la elaboración de una Visión Compartida construida por todos los miembros de la familia trabajen o no en la empresa y que abarque los tres ámbito de la misma.

En ese sentido, los Valores Familiares tienen un peso fundamental. Los planes, programas y objetivos estratégicos que se planteen además tienen que tener en cuenta los tres ámbitos y respetar su lógica de funcionamiento. La profesionalización de las empresas es un avance estratégico también.

Por último el proceso de protocolización, el diseño e implementación de los órganos de gobierno corporativo y la previsión del proceso de sucesión anticipada contribuyen a la supervivencia y a reforzar ese sustento social tan importante que aportan las empresas familiares a la economía local.

Autora Pilar I. Maure ? Coordinadora Diplomatura en Empresa Familiar | Universidad Siglo 21 ? UES 21. -Consultora de Empresas Familiares. ? pili_maure@hotmail.com

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