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¿Cómo gestionar los rumores en las organizaciones?

12/01/2011 22:39 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

imagePor Santiago María Guerrero - Experto en RR.HH.

"La cantidad de rumores inútiles que un hombre puede soportar es inversamente proporcional a su inteligencia". Pero los rumores en las organizaciones exísten. ¿Qué hacer al respecto?

He leído muchos artículos en el cual al rumor se lo califica como un "virus" al que hay que combatir antes de que se propague demasiado y "contamine" a la organización. Y bajo mi mirada, el rumor no es una "enfermedad" en sí misma sino mas bien un síntoma de un fenómeno más profundo.

Continuando con la analogía médica, el rumor es como la fiebre que nos indica que tenemos un problema el cual tenemos que identificar y tratar. Pero no bastará con adoptar "los antibióticos de rigor", sino que deberemos modificar hábitos de comportamiento que posiblemente estén fuertemente arraigados en la organización.

En otras palabras, no curar "la enfermedad" sino procurar por todos los medios evitar que ésta aparezca. Ello por supuesto, como todo cambio de hábito, requiere un fuerte compromiso personal.

¿Cuáles son las condiciones que facilitan la aparición de rumores?

A mi entender, para que los rumores encuentren "terreno fértil" para desarrollarse, se deben dar las siguientes condiciones:

a. Un contexto de incertidumbre

Ello significa la existencia de un "vació" de información relevante. ¿Qué es lo que determina la relevancia? Toda aquella variable que pueda afectar los intereses del personal en la empresa como ser:

•sus posibilidades de crecimiento profesional

•su estabilidad laboral

•la afectación de su identidad pública

•cambios en la política de beneficios o niveles de remuneración

•reestructuraciones de procesos, tareas o de personas

•cualquier cambio que pueda ser interpretado como una amenaza

Es interesante ver como algunas organizaciones evitan hablar de aquellos temas que consideran críticos, como si ignorarlos pudieran hacerlos "desaparecer" del escenario.

Debemos tomar muy en cuenta que ante cualquier "laguna de ignorancia" existente en nuestra política comunicacional, los trabajadores la "llenarán con una escalera de inferencias". Es decir, relacionarán hechos (el silencio organizacional es uno de ellos) con otros acontecimientos que no necesariamente tienen una relación de incidencia real entre ellos y llegarán a su propia conclusión, cualquiera sea ésta.

Gestionar la información de la organización desde este lugar, es lo que yo llamo "Gestión por Esperanza". Esperanza de que nadie hable de ello, esperanza de que el tema deje de estar en las conversaciones rápidamente, esperanza que aparezca otro tema que desplace al anterior, esperanza de que la gente interprete positivamente los hechos, etc.

Y ya sabemos, la esperanza sólo producirá los resultados esperados en forma fortuita o por la aparición de un "milagro divino".

B. Deterioro del espacio "relacional"

Las organizaciones se constituyen en redes. Y la calidad de las relaciones que se generan en ellas se mide por la calidad de sus conversaciones. Y según mi opinión, un aspecto esencial que hace a la calidad de las conversaciones son las proporciones de las conversaciones "abiertas" y "secretas" que en ellas se constituyan.

¿Qué temas son tabú en tu organización? ¿Cuáles son los sectores que sufren de "anemia" conversacional? ¿Qué conversaciones no te animás a sostener con tu jefe inmediato?

Ello medirá el espacio de confianza en el que habitan las relaciones. Confianza es, entre otras cosas, la posibilidad de hablar abiertamente cualquier tema sin tener temor al impacto que ello pueda producir en la relación (ver artículo "conversaciones difíciles").

¿Y cuál será el mejor indicador? Que mis colaboradores me pregunten a mí ante cualquier "laguna de ignorancia" que les surja y que consideren que pueda afectarlos. O que me vengan a informar, comentar, preguntar ante cualquier rumor que pudieran escuchar.

En otras palabras, que yo sea para ellos un interlocutor creíble y que estén seguros de que yo estoy totalmente involucrado con todo aquello que los pudiera afectar.

C. Existencia de "antihéroes" o de "narcisos"

Así como en toda comunidad sabemos de sus "héroes" que han inspirado a sus miembros a alcanzar metas de realización superior, existen también su contrapartida: los "antihéroes".

Son aquellos que navegan en el resentimiento (interpretan los hechos que los afectan a ellos como "una injusticia") o en la resignación ("las cosas nunca van a cambiar no importa lo que hagamos").

No soportan que otros puedan habitar en espacios emocionales de entusiasmo, satisfacción o alegría. Y estarán atentos ante cualquier debilidad de credibilidad de los líderes, para inocular el "veneno" del descontento, la desesperanza, la negación y el individualismo como un estilo de vida.

También están los "narcisos" (menos agresivos pero no por ello menos dañinos) que gustan de ser centro de atención y satisfacen su vanidad personal siendo portadores habituales de "chismes y de las últimas novedades". Se los pueden ver habitualmente en la cafetería o los pasillos conversando con quien esté disponible.

Ahora bien, las organizaciones no son "inocentes" frente a la existencia de estos personajes.

Seguramente ellos no eran así cuando se incorporaron a la empresa. ¿Que fue lo que ocurrió que mutaron de comportamiento?

Reconocer y aprender de nuestros errores, pedir disculpas cuando corresponda y reparar eventuales daños cometidos, nos permitirá intentar recuperar la relación dañada, o concluir la misma sabiendo que hicimos lo posible por regenerarla.

Reflexión final

Más allá de todo lo enunciado, el rumor existirá siempre en las organizaciones debido a que forma parte de nuestra naturaleza humana. Lo que destacamos es que si trabajamos preventivamente, estaremos también mejor preparados para enfrentarlo cuando éste se produzca.

En todo caso, frente al rumor sugerimos:

•Reconocer su existencia. Lo peor que podemos hacer es ignorarlo.

•Reaccionar con rapidez. Brindar información cierta y transparente en forma inmediata, evitando así la generación de mayores "lagunas de ignorancia" que alimenten el fenómeno

•Interrumpir la cadena de difusión. Para ello recurrir a nuestros líderes más creíbles e influyentes que puedan aclarar cualquier duda o temor que pudiera haber aparecido.

•Actuar con integridad. Dar información sincera y completa. Cualquier especulación será fuente potencial de un daño aún mayor que afectará nuestra credibilidad tal vez en forma irreparable.


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pymeyemprendedores.com
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