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Gestión de proyectos. Búsqueda de un espacio vital

04/04/2011 20:59 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

La gestión de proyectos y sus profesionales está viviendo una situación de transformación y adaptación para ser capaces de dar respuesta en un entorno donde parece no considerarse necesaria su aportación

Son numerosos los grupos y blogs que seguimos en Katby@n sobre la temática de la gestión de proyectos, redactados a los largo y ancho de numerosos países y modelos culturales. Si bien en general, en todos ellos se percibe la aportación necesaria de este pefil, y se reconoce su aportación en la ejecución de proyectos teniendo como objetivo incrementar sus probabilidades de éxito, en España parece que tuviera lugar una fuerte dicotomía entre la necesidad, o no, de este perfil y su vincucación al proyecto. Vamos a analizar esta percepción, pues mucha base la tiene la percepción de que total, los proyectos siempre terminan teniendo problemas, .. Quizá éstos ocurran por la manera en que se obliga a participar al Jefe de Proyectos...

Europa  PressComenzaremos con el caso del momento del inicio de la colaboración del Jefe de Proyecto en un nuevo proyecto, en nuestro caso TI. Aquí aparece ya un primer punto de fricción, dado que cualquier manual de procesos de gestión de proyectos, recomendaría la participación desde los momentos anteriores al arranque del proyecto, la realidad suele ser muy distinta. Es difícil en general, que los niveles superiores de las organizaciones doten al Jefe de Proyecto de la capacidad de decidir, sobre el modelo de ejecución de éste. Es más, desafortunadamente muchas veces se inicia el proyecto, sin la participación de un responsable, porque no se consideran necesarias y, éstos avanzan descabezados hasta el momento en que se constanta una desviación más que notable en plazos y objetivos. Entonces, comienza la búsqueda de un jefe de proyecto, su objetivo arreglar el descosido... En muchas ocasiones el arreglo llega tan tarde, que sólo es posible un parche, solución a la que el que el Jefe de Proyecto se opondrá abiertamente, pero a quién se responsabilizará ante el cliente. Es decir, aquí no hay Jefe de Proyecto, hay cabeza de turco...

Segundo caso, el equipo de trabajo es de pequeñas dimensiones y, como se ha acordado con el cliente una dedicación del 100% de un jefe de proyecto (volumen de dedicación innecesario), se opta por "crear un jefe de proyecto". Se selecciona al mejor programador, a quien se le pone de rodillas y se le coloca la espada sobre su hombro dereceho, procediéndose a su nombramiento como Jefe de Proyecto por gracia del Dios Gerente (o similares). Resultado, el equipo pierde a su mejor soporte técnico, el mejor soporte técnico pierde el control de su trabajo, y desconoce el modo de avanzar un proyecto que ya está retrasado desde su asignación de nuevas funciones, pues su capacidad de aportación técnica se ha visto reducida drásticamente. El Gerente le recomienda presión, procede a presionar (mayor o menor intensidad según el estilo de persona que sea, aunque generalmente debe cumplir la condición de percibirse por el gerente como de "su mismo estilo"), y como resultado final el proyecto se desvía, se pierde, o se cancela. Aquí no teníamos ni siquiera una cabeza de turco, teníamos un cordero seleccionado desde el principio para el metadero, el día de Pascua.

Tercer caso, el Gerente es quien asume la gestión del proyecto. Total, tampoco hay que hacer mucho si es un proyecto pequeño, y si es un proyecto grande o crítico, precisa de un perfil de su solvencia. En cualquier caso, asumiendo este rol, se ahorra el coste de un Jefe de Proyecto. Esta es la peor de las situaciones, pues si la gerencia tiene responsabilidades comerciales o de control de un gran número de proyectos, su aportación generalmente suele ser la de dibujar un plan no realista y participar en las reuniones con el cliente, despistando a éste último por su apresurada preparación de la documentación y el total desconocimiento de lo que está ocurriendo. El equipo de trabajo acaba arrinconado en un pequeño espacio, haciendo lo que puede, o al menos lo que cree que sea su objetivo. El resultado es demoledor, el cliente se opone al modelo de gestión, el gerente "traslada" los errores hacia el equipo de trabajo y, el equipo de trabajo pierde total interés y motivación, reduciéndose el volumen y calidad de su trabajo, lo cual exarceba al cliente y el proceso se retroalimenta, sin previsión de parar hasta la previsible cancelación del proyecto

Existe la percepción de que total, los proyectos siempre terminan teniendo problemas, .. Quizá éstos ocurran por la manera en que se obliga a participar al Jefe de Proyectos..

Podría seguir exponiendo más casos, pero mi objetivo no es tanto ese como poner sobre la mesa una situación de la que los profesionales en la Gestión de Proyectos somos responsables. ¿Hemos sido capaces de trasladar nuestra aportación a la dinámica de los proyectos? ¿Hemos claudicado en demasiadas ocasiones en la puesta en marcha de buenas prácticas, por la presión recibida? ¿Hemos permitido que tareas y acvitividades propias de nuestro rol fueran abosorvidas por terceros, ya sean clientes o niveles superiores jerárquicos en nuestra organización, pero estando obligados a mantener nuestro nivel de responsabilidad? ¿Hemos sido capaces de mostrar el coste oportunidad que subyace detrás de un proyecto con probabilidades de éxito mucho mayores, por la prestación de nuestro trabajo?

Todas estas preguntas, tenemos que responderlas y mostrarlas a nuestro entorno profesional, debemos ser capaces de tomar el rumbo de nuestra profesión y poner sobre la mesa el qué y el para qué, los resultados previstos y los resultados reales. Debemos ser capaces de separar las labores puramente técnicas en la ejecución de los proyectos de las labores de gestión, pues ése es el espacio desde el que nos movemos, para trasladar nuestra influencia y asumir nuestras responsabilidades en cada proyecto. No quiero ser purista en el modelo de gestión, pero sin una adecuada gestión del riesgo, de previsiones financieras, de ejecución de tareas, de seguimiento, de trabajo de integración y coaching con el equipo técnico, de liderazgo, de gestión de la entrada y salida de los profesionales, de la comunicación, de la relación con stakeholders, clientes, etc. Sin todas esas tareas, no hay proyecto que soporte un avance organizado. Y, sobre todo se ha de poner sobre la mesa la variedad y complejidad de tareas y actividades que ha de ejecutar un Jefe de Proyecto, pues realmente se está asumiendo la figura de un directivo, que tiene que velar por la correcta dirección de avance de todas las partes implicadas en el proyecto, de manera homogénea y controlada.

Si tiene un proyecto ti en marcha, o tiene previsto iniciarlo en breve, le recomendamos que tenga en cuenta la necesidad de la aportación profesional de un Responsable de Proyecto eficiente y comprometido.

Katby@n


Sobre esta noticia

Autor:
Katbyan (55 noticias)
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7569
Tipo:
Reportaje
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