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"Hay gerentes que sólo quieren tener el control"

07/11/2016 16:00 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Por Ana Broitman

Hace algunos años ya, de visita en Buenos Aires para participar del World Business Forum, el especialista en aprendizaje organizacional Peter Senge conversó en exclusiva con iEco sobre las limitaciones de la capacitación individual a nivel corporativo, el rol de los gerentes en el proceso, el peso de los equipos y grupos de pares, y la importancia de generar un ambiente de bienestar al interior de la empresa.

¿A qué alude el concepto de "organización que aprende"? El aprendizaje ¿no es individual?

No se trata solo de individuos sino de la organización como sistema social. Esto quiere decir pensar a la organización como un todo, como se piensa una familia: la dinámica, las fuerzas y sobre todo, qué le permite ser verdaderamente saludable para la gente que pertenece a ella. Para tener gente saludable hay que tener familias saludables.

¿Cuál es el rol de la capacitación en este proceso?

Solemos usar la expresión capacity building (desarrollo de capacidades) para mirar el todo. La capacitación en sí es muy individual. Pero cualquier logro, en una organización, necesita de otros para llevarlo a cabo. Nada con mucho sentido puede ser hecho por una sola persona. Entonces, la capacitación puede ser de utilidad, pero el problema es que hace foco en el individuo, mientras que lo que se necesita para lograr cosas son equipos, redes sociales, grupos.

¿Grupos de pares?

Algo que vimos con los años en individuos, grupos y luego redes más grandes es que el trabajo siempre se hace a través de individuos en el contexto de un equipo. La red de conocimiento entre pares es fundamental para que se produzca un aprendizaje.

¿Los gerentes alientan este proceso o lo dificultan?

Depende. Los gerentes realmente enfocados en los logros de la organización ­que es lo más importante­ lo alientan, porque puede llevarla a ser mucho más eficiente. Pero hay gerentes que sólo quieren tener el control: son los que están más interesados en ellos mismos que en la organización.

¿Cómo se aborda este problema?

Si hay un gerente interesado solamente en ejercer el control, en su propio poder, quienes trabajan para él normalmente lo saben. Pero la gente por encima de ese gerente, muchas veces no lo sabe. Este suele ser un punto ciego en muchas organizaciones: pasa con muchos gerentes, durante años y años. Una característica distintiva de las buenas organizaciones es detectar a quienes no deben estar allí y tomar decisiones a nivel jerárquico. Recuerdo a uno de mis mentores, que solía decir que en un año quizás tomaba tres decisiones, dos de ellas sobre el personal, como trasladar o despedir a un gerente, y él era el único que podía hacerlo por el cargo que ocupaba.

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¿La consultoría externa ayuda?

A veces, los consultores pueden ser de utilidad, si ayudan a llegar a un punto de vista objetivo. Pero en definitiva, las decisiones corresponden a los cargos más altos: alguien tiene que tomar las decisiones pero muchas veces no se quiere lidiar con temas espinosos. A nadie le gusta despedir a un empleado. No es agradable. Pero, a veces, desplazar a una o dos personas con puestos jerárquicos que realmente están impidiendo que fluya la energía dentro de la organización, resulta necesario. Si eres el presidente o el vicepresidente de la compañía, tu principal tarea es asegurarte de que tus gerentes sean creíbles para los empleados que tienen a su cargo. Si no, los empleados se las van a arreglar, pero no van a asumir ningún riesgo importante a futuro y probablemente no tengan un desempeño acorde a sus posibilidades porque no tienen una buena conducción. En una tienda, en un restorán, inmediatamente podemos darnos cuenta de cómo se siente el personal, si está conforme, contento con lo que hace.

Ud. le asigna un rol importante al bienestar dentro de la organización.

Si se piensa que la tarea como gerente es crear un ambiente en que la gente pueda trabajar y aprender al máximo de sus posibilidades, en esencia, uno es responsable de las condiciones ambientales para que el aprendizaje pueda ocurrir. La gente se siente más entusiasmada, más comprometida con su labor, si siente que está creciendo, que está aprendiendo, que es cada vez más quien quiere ser. Pero también somos parte de un sistema más grande, de una comunidad para la cual también es importante el bienestar. Puedo decir que ese no es mi trabajo, pero ¿por qué no? Eso afecta realmente a la gente. Y depende mucho de la naturaleza del negocio. Tengo un amigo que años atrás llegó a ser gerente de una fábrica manufacturera en México. Cuando comenzó con la planta, el 80% de sus empleados no tenía educación secundaria. El dijo: "Es una locura. Estamos aquí. Esperamos seguir acá por 12, 20, 30 años. Esta es una planta nueva. ¿Por qué no contribuir a la educación de esta gente dentro de esta comunidad?".

Entonces primero se creó una escuela secundaria dentro de la fábrica. Así, la gente pudo completar su educación secundaria mientras trabajaba. Luego creó un programa de Ingeniería, de modo que la gente que trabajaba ahí pudiese obtener un título en esa disciplina. Después de cinco años, era una comunidad totalmente distinta, gracias a inversiones muy sencillas y constantes en el bienestar de todo el grupo como comunidad. Y se había convertido en la fábrica más sobresaliente de todo México. Muchos de esos individuos, que ahora son ingenieros, cuando empezaron no tenían educación secundaria. Es impresionante el compromiso y lealtad de toda esa comunidad.

¿Qué estrategias recomienda para lograr la apertura de una organización al aprendizaje?

Dondequiera que trabajemos, formamos parte de un equipo. Todos los gerentes tienen equipos. Entonces les decimos: "Empiecen por su equipo". "¿Cómo van las reuniones?" En la mayoría de los casos, para una reunión hay que ir a la oficina del jefe y el tiempo es acotado. No se sabe cómo hacer de una reunión una charla valiosa sobre temas concretos. No hay cultura de aprendizaje. Por eso insistimos en que hay que empezar por el equipo. Sin dar discursos. No le digan a la gente que van a pertenecer a una organización abierta al aprendizaje. Trabajamos con Harley-Davidson varios años: una empresa muy interesante, con mucha energía y pasión. Tienen una frase: "AFP" (another fine programme u "otro buen programa"), de tinte sarcástico. Los empleados piensan: "¡Ay! Otra vez con lo mismo, el gerente tiene otra buena idea". Hay que darle un sentido, ver cómo crear un ambiente seguro, donde se puedan tocar temas difíciles, preguntarse: "¿La gente puede hablar conmigo de cosas que, de otro modo, hablaría en privado?". Esto es muy simple pero no es fácil.

Entonces, puedo decirle a alguien de mi equipo: "Este es uno de mis desafíos, esto es algo que estoy tratando de aprender. No sé escuchar bien", por ejemplo, o "soy demasiado impaciente". Recuerdo cuando hace algunos años hablé con el presidente de Harley-Davidson. El comprendió esto y le dijo a su equipo: "Tengo un gran problema: soy impaciente. Y creo que por mi impaciencia a veces no sé escuchar bien y eso me puede llevar a tomar malas decisiones. Por eso necesito que todos ustedes me ayuden". Así que se pueden imaginar la apertura que logró para su equipo.

¿Qué rol juega en este contexto la generación Y?

Me parece que los jóvenes de todo el mundo están más interesados en cosas que tengan sentido para ellos. La mayoría de las empresas no piensa así. Plantean: "Yo te pago, vos trabajás", en lugar de "Estoy tratando de crear un ambiente donde podamos hacer algo que sea importante para vos". Me parece muy positivo llegar a un punto en el que cada vez más gente quiere que su trabajo tenga sentido. Y muchas veces las empresas son demasiado lentas para advertir este proceso. Tenemos la gran oportunidad de propiciar un ambiente laboral basado en algo que realmente tenga sentido para ellos.

Fuente http://www.epconsultores.com/A-N/Senge.htm


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grandespymes.com.ar
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