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¿Cómo generar compromiso de nuestros colaboradores?

10/03/2011 09:02 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

imagePor Santiago Maria Guerrero - Director en Recrearte

Contar con talentos comprometidos con el proyecto de la empresa, constituye el principal desafío de los líderes de nuestro tiempo. ¿Cómo lograrlo?

Cuando mis clientes discuten temas de motivación y liderazgo conmigo, me preguntan ¿cómo lograr que la gente se desempeñe con mayor eficacia? ¿Cómo asegurar la retención de los profesionales con potencial de desarrollo?

Invariablemente suelo preguntarles:   ¿Qué es lo que deseas? ¿Profesionales comprometidos o encadenados? Porque la estrategia será muy diferente según sea tu elección.

En realidad, la pregunta que ellos me hacen esconde una necesidad encubierta. La posibilidad de encontrar una forma de "controlar" el comportamiento de nuestra gente, como quien administra otros activos de la compañía. 

Lamentablemente para quienes apoyan su liderazgo en la "centralización y el control", el comportamiento que obtendrán será absolutamente diferente al esperado. 

En efecto, frente al uso del poder algunos reaccionan con "sumisión" (obediencia) y otros con "rebelión" (boicot encubierto a la gestión). Pero lo que está claro, es que de ninguna manera el uso del temor como ejercicio de mando generará compromiso.

Permítanme compartir con ustedes, alguna de las variables que según mi experiencia profesional ayudaron a generar las condiciones que estimularon el compromiso de los colaboradores con la organización y sus objetivos.

Hace poco conversaba con Ivonne Hidalgo   -Consultora y Coach Organizacional de Venezuela-   sobre un modelo que presentó en su libro "Gestión Ontológica" y que trataba sobre la gestión de clientes (ver abajo).

image

Partiendo que la gente que trabaja en nuestras empresas, son nuestros "clientes internos" interpreto que dicho modelo también es aplicable para nuestro análisis.

Tal como se puede apreciar en la figura, este modelo trabaja a partir de la ecuación "satisfacción y lealtad", como elementos distintivos a la hora de atraer y retener talentos. Desde mi punto de vista, ambos ejes irán conformando la "oferta" que la compañía posiciona en el mercado.

Y en los tiempos actuales en el que la tecnología es un "comoditie", el capital humanos pasa a ser una variable estratégica que marca la diferencia.

En efecto, los jóvenes profesionales con alto potencial de desarrollo prestan mucha atención al "branding" de la compañía, por lo que contar con una política que considere adecuadamente estas variables contribuirá a definir su posicionamiento en el mercado. 

Profundicemos un poco más la matriz en cuestión.

EJE DE SATISFACCION

Según mi opinión, en este eje aparece la "contraprestación" que yo recibo por mi contribución a la empresa y que se manifiesta en diferentes dominios:

a) Reparto del "Saber": Ello implica el compromiso de la empresa con el aprendizaje de sus miembros. Y no me refiero a simplemente definir un objetivo   de horas de capacitación a dictarse en la empresa (lo cual no deja de ser importante),   sino también a una política que asegure que el conocimiento fluya libremente a través de la organización y que exista evidencia concreta que el personal ha compartido e incorporado efectivamente   ese aprendizaje. Ello permitirá sinergizar al máximo el "saber" obtenido a partir de las experiencias realizadas.   Este elemento lo consideramos de vital importancia ya que permite "apalancar" los dos siguientes y constituye uno de los mayores "valores agregados" que una organización les da a sus miembros. 

b) Reparto del "Poder": Consiste en impulsar el "empowerment" en la organización mediante un proceso de delegación planificado y consistente. Ello no sólo permitirá brindar desafíos más estimulantes a nuestros profesionales con potencial sino también que las decisiones se tomen lo más cerca posible de donde se juega el negocio y que es en donde se produce el contacto con el cliente (famoso modelo de la "pirámide invertida"). 

c) Reparto del "Haber": Ello significa mucho más que un sistema de compensación competitivo y equitativo. Se trata de una política que estimule contribuciones que no sólo contemplen los resultados de corto plazo. ¿Cuántas organizaciones hipotecaron futuro por privilegiar ecuaciones cortoplacistas? Estimular y reconocer las propuestas innovadoras que agreguen valor y expandan posibilidades de acción efectivas, el reconocimiento de mejoras de productividad crecientes y sustentables, el involucramiento en mentorías / tutorías de programas de desarrollo, el liderazgo de proyectos específicos, etc. son algunas de las posibilidades a considerar en este dominio.

EJE DE LEALTAD

a) Diseño de una cultura de excelencia: Para ello se requerirá generar la "Declaración Estratégica Compartida" (DEC). 

La misma estará compuesta por una visión desafiante que declare el "quiebre" entre donde estamos hoy y donde quisiéramos estar, una misión clara y concreta (que define en que ámbito se juega nuestro negocio) y los valores éticos que orientarán nuestro accionar.

El tema ético no es menor ya que para que una declaración influya positivamente en los miembros de una empresa, debe ser coherente con el ejemplo que brindan sus líderes en sus actividades cotidianas (ver artículo "¿Cómo construir una cultura de excelencia?").

      b) Calidad de relaciones que se constituyen: La calidad de una relación se constituye por la calidad de sus conversaciones. Y para que puedan haber conversaciones abiertas y productivas, debe generarse un marco de confianza entre sus miembros.

Confianza que se sustenta - entre otros aspectos-   en:

- el   cumplimiento de los compromisos asumidos con el fin de alcanzar los objetivos fijados.

- el respaldo recibido por mi líder cuando cometo un error en mi trabajo, y su interés en mostrarme qué otras posibilidades de acción podría haber llevado a cabo. 

- el reconocimiento que los líderes entregan a sus colaboradores que logran desempeños muy destacados (me refiero a los no económicos).

- la honestidad y apertura con la que brindamos nuestras opiniones, y el respeto que percibimos los otros tienen por nuestras ideas, especialmente cuando no coinciden con las de ellos. 

¿Estarán nuestros líderes a la altura de estos desafíos? ¿O seguiremos aplicando una cultura de la obediencia basado en el control y el temor?

El tiempo lo dirá.


Sobre esta noticia

Autor:
Pymesyemprendedores (595 noticias)
Fuente:
pymeyemprendedores.com
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Reportaje
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