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Fernando Brom: La estrategia del 'Océano Azul'

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09/09/2019 15:00 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Para decirlo desde ya y que quede claro de una vez por todas, las estrategias genéricas de Michael Porter ya no sirven. En efecto, contrariamente a lo que había postulado el gurú de Harvard hace tres décadas, la estructura de costos no representa más un factor de competitividad. Al menos, en medio de la nueva revolución industrial actual, con la explosión del shale gas en Estados Unidos que reduce a la mitad el costo de la energía en sólo cinco años. Y sin contar, todavía, con Vaca Muerta. Ni mucho menos esa búsqueda de la eficiencia se contrapone con la ambición de diferenciarse. Por el contrario, ahora la capacidad de innovación lo es todo. Este fenómeno, obviamente, no resulta absolutamente nuevo. Basta retrotraerse al Ford T de 1908 para conseguir un ejemplo quintaesencial de lo que el propio Marx había denominado plusvalía relativa (El Capital, 1867). O de lo que Schumpeter llamó destrucción creativa (Capitalismo, socialismo y democracia, 1942).

Es decir, la introducción de un nuevo bien, o de innovadores métodos de producción o comercialización; la apertura de nuevos mercados; la conquista de desconocidas fuentes de materias primas, o la creación de un nuevo monopolio, todas acciones capaces de destruir viejos modelos de negocio. ¿Por qué? W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos catedráticos de Insead, proponen una linda metáfora para explicarlo (La estrategia del océano azul, 2005). Con base en un estudio sobre un centenar de innovaciones de una treintena de industrias a lo largo de un siglo, observan que el éxito en los negocios no deviene de la feroz competencia por porciones de mercados conocidos, a los que identifican como "océanos rojos", donde los productos sólo pueden tornarse en commodities o de nicho.

En cambio, afirman que los movimientos estratégicos capaces de crear saltos de valor para las empresas, sus clientes y empleados son los únicos en potestad de generar nuevas demandas y de volver irrelevantes a los competidores, originando "océanos azules" de oportunidades de crecimiento veloces y rentables. "A diferencia de la estrategia tradicional, según la cual si un competidor gana, el otro pierde, la del océano azul nos indica que hay espacio para todos los jugadores y propone pensar en el cliente y sobre todo en el 'no cliente' antes que mirar a la competencia, en busca de nuevos negocios. Se trata de un enfoque integral, relacionado con clientes muy exigentes que, gracias al avance de la tecnología, tienen cada vez más posibilidades de decidir cuál es el valor real que brindan las compañías", analiza Patricio Guitart, profesor de estrategia del IAE y director del Centro de Innovación & Estrategia Latinoamérica.

Ahora bien, lo primero que una firma debería cuestionarse es si necesita implementar una estrategia innovadora. "Eso se da en tres condiciones. Cuando el mercado está en crisis, hay una buena excusa para explorar nichos desatendidos, sobre todo en la base de la pirámide. Lo propio ocurre cuando es elevado el grado de comoditización y la empresa que no se diferencia termina brindando más servicios por los mismos ingresos. Y, finalmente, cuando el CEO o el equipo emprendedor a cargo del proyecto tienen la ambición de liderar el mercado", postula el experto. La pregunta retórica que cabría formularse es si existe alguna empresa, sea grande, mediana o pequeña, que no atraviese por una de esas instancias, sobre todo las dos primeras. Podría aventurarse que no.

La excepción, claro, estaría representada por los testaferros de la corrupción y por quienes todavía creen en el comercio administrado como la salvación de sus males. Pero, para emprendimientos que buscan ser sustentables en el tiempo, entonces, parece que innovar ya no es una alternativa sino una obligación.

Diferente y más rentable La "innovación de valor", justamente, es el concepto central del texto de los profesores de la afamada escuela de negocios francesa. Esto es, contrariando a Porter, que sólo el ejercicio simultáneo de la diferenciación y el bajo costo es el que permite abrir un nuevo e indisputado espacio de mercado. ¿Cómo? Mediante la creación de valor para los consumidores, al mismo tiempo que se eliminan funciones y servicios innecesarios precisamente para esos usuarios. "La estrategia del océano azul es una forma distinta de pensar un negocio. Se empieza partiéndolo en sus componentes de valor, siempre desde la perspectiva del cliente. Esto incluye todo lo que pueda influir en la decisión de compra, por ejemplo el precio, la velocidad de entrega, la calidad del producto... El diagnóstico consiste en entender quiénes son los que ofrecen valor, en decidir qué peso va a tener cada variable en nuestra oferta y en analizar en qué factores es posible hacer algo distinto. De ese análisis, debería surgir lo que es necesario aumentar, reducir, agregar y quitar para diferenciar un negocio y convertir en irrelevante a la competencia", señala Patricio O'Gorman, profesor del MBA de la Universidad de Palermo.

El ejemplo paradigmático citado en el texto de Kim y Mauborgne es el del mundialmente famoso Cirque du Soleil, cuyos creadores inventaron simple y sencillamente una nueva forma de montaje dramático de artes circenses y esparcimiento callejero. Esto les permitió dirigirse a un segmento de público adulto dispuesto a pagar un ticket elevado, en vez del infantil, como era tradición en el rubro, al tiempo que eliminaron los elementos más onerosos del circo tradicional, como los intérpretes estrella y los animales. Es decir, se diferenciaron y redujeron costos, logrando lo que a Porter le parecía imposible. Otro caso revelador es el de la Wii.

La videoconsola con control inalámbrico capaz de detectar el movimiento de los jugadores y, más importante, de atraer a no usuarios de videojuegos, ofreciendo así diversión para toda la familia, rompió el récord de ventas en Estados Unidos. Pero, además, mientras Microsoft y Sony vendían a pérdida la Xbox 360 y la PlayStation 3, con la esperanza de ganar mediante la comercialización de videojuegos, Nintendo optimizó los costos de producción para obtener un margen significativo con cada unidad.

"Entonces, un océano azul es algo rentable, desde el punto de vista de la competitividad de sus costos, pero diferente, en el sentido de que a la competencia le cuesta encasillarlo y atacarlo", puntualiza O'Gorman. Hay muchos más ejemplos. Desde los relojes Swatch, con su concepto divertido y costos de producción 80% más económicos, hasta las franquicias de fitness, que captaron a un público adulto no deportista, incluso con cuotas más elevadas que los clubes tradicionales, al tiempo que reducían costos de recursos humanos e infraestructura. Desde las tiendas departamentales y el Viagra de Pfizer, hasta las cafeterías de Starbucks o la tienda virtual iTunes de Apple.

La perspectiva del "no cliente" Para atenuar el riesgo de escala que supone toda creación de un nuevo mercado, la estrategia del océano azul propone volver los ojos hacia los no clientes y sus valores en común, en lugar de fijar la mirada en los usuarios tradicionales y el incremento del volumen de negocios tratando de segmentarlos, como indica la estrategia tradicional.

"El error más grave es limitarse a copiar a la competencia, porque se corre el riesgo de repetir sus errores. La propuesta, entonces, es observar el 'no mercado'; es decir, a las personas que no compran los productos de una organización. Para ello, la clave es indagar sobre los servicios asociados a la oferta o bien respecto de la experiencia de uso de los consumidores", aconseja Fernando Brom, docente de las escuelas de negocio de la UCA y la Universidad de San Andrés. Un proyecto del que le tocó participar es bastante elocuente al respecto. Se trata de la popularización, a comienzos de la década de 1990 y campaña de marketing mediante, del Fernet con Coca creado años antes durante las noches de bohemia cordobesa. De acuerdo con el experto, convertir un digestivo para adultos en un cóctel para jóvenes multiplicó nada menos que por diez las ventas de Fratelli Branca en el país, en pocos años. "Una innovación disruptiva es lo que cambia las reglas de juego de una industria y con ese propósito tiene que generar un valor percibido para el consumidor.

Ejemplos hay muchos. Está el de la sopa Knorr Quick, que transformó el plato de la abuela en un producto fácil de preparar, que se puede comprar y siempre está disponible. Desde otra óptica, es lo que hizo Coca-Cola al no conformarse con dominar gran parte del mercado mundial de gaseosas, porque apenas representaba una pequeña porción del mercado más grande de la hidratación. Entonces, apuntó a 'no mercados', como los del agua y los jugos", apunta el experto. Para ir más allá de la demanda existente, el también consultor recomienda segmentar a los no usuarios, tal como se lo hace con los consumidores tradicionales. "Así como existen los clientes fieles totales, los leales altos y los leales bajos, de acuerdo con el grado de consumo de los productos de una compañía, también se puede dividir a los no clientes entre: los cercanos, para los que la oferta de la compañía puede representar una segunda opción; los lejanos, que no consideran a dichos productos, a excepción de promociones muy agresivas; y los firmes, que nunca los consumirían salvo por razones de fuerza mayor", puntualiza. Como metodología de trabajo para tratar de identificar oportunidades en dichos segmentos, el consejo del especialista se orienta a la conocida herramienta de los focus groups. "Es la mejor opción porque muchos datos importantes surgen de la interacción. Se requiere, como mínimo, la participación de 50 casos por segmento; de lo contrario, el margen de error es muy elevado, sobre todo en mercados tan volátiles como los latinoamericanos", observa.

A su turno, Sergio Sperat, socio de la consultora Estratega, advierte que los proyectos cuyo objetivo es superar los obstáculos que enfrenta el comprador pueden contribuir a identificar oportunidades y a redefinir la forma en la que una compañía llega al mercado. "Como es un enfoque diametralmente opuesto al diseño estratégico tradicional, a los mandos gerenciales les cuesta adoptarlo y no así a los emprendedores, que rápidamente buscan entender esas barreras y sacar beneficio de ellas", enfatiza. De hecho, considera a este tipo de estrategia como ideal para proyectos incipientes y emprendimientos. "Además de que resulta más fácil de aplicar, producto de que en las compañías ya establecidas suele haber cierta resistencia conceptual, ayuda a reducir el riesgo, ya que puede prevenir los errores en la oferta de valor, aquellos que se ven sólo al final del proceso, cuando el producto o servicio no encuentra su demanda", reflexiona.

Fuente: https://www.udesa.edu.ar/Revista/Detalle/10_2371_Fernando-Brom-La-estrategia-del-Oceano-Azul

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grandespymes.com.ar
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