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Estrategias competitivas genéricas

22/06/2011 21:33 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en el sector a través de la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva .

Aunque una empresa puede tener muchas FORTALEZAS y DEBILIDADES en comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas competitivas que ésta puede poseer. Las ventajas a las que se hacen mención son: "Costos Bajos" o bien "Diferenciación".

Los dos tipos básicos de ventajas competitivas combinados con el panorama de actividades para la cual una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para lograr un desempeño mayor al promedio en un determinado sector: "L iderazgo de Costos", "Diferenciación" y "Enfoque" .

Cada una de estas Estrategias Genéricas implica una ruta diferente para la generación de la ventaja competitiva. Las estrategias del liderazgo en costos y de diferenciación buscan la ventaja competitiva en un amplio rango de sectores industriales, mientras que las estrategias de enfoque tratan de lograrlo en un segmento estrecho.

La idea que fundamenta el concepto de estrategias genéricas es que la ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia, y el logro de las ventajas competitivas requiere que una empresa haga una elección sobre el tipo de ventaja que busca lograr. Ser "todo para todos" es una receta para la mediocridad estratégica y para el desempeño por debajo del promedio, porque en realidad significa que no se tiene ventaja competitiva en absoluto.

PANORAMA

COMPETITIVO

VENTAJA COMPETITIVA

1. Liderazgo en Costos

2. Diferenciación 3a. Enfoque en Costos 3b. Enfoque en Diferenciación

Referencias

Objetivo amplio Objetivo limitado.

A continuación se detallan cada una de las Estrategias Competitivas Genéricas mencionadas,

A- LIDERAZGO DE COSTOS

Ser Líder en costos, implica proponerse ser el productor o prestador de un servicio de menor costo en el sector. Entendiéndose por costo al valor monetario del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido para prestar un servicio u obtener un producto terminado. La empresa que apunta a los costos tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos y puede inclusive operar en sectores relacionados al suyo.

Las fuentes de ventaja en costos son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnología propia, la persecución de economías de escala y otras.

Las empresas que trabajan con costo bajo venden clásicamente un estándar, o un producto/servicio sin adornos y colocan un énfasis considerable en la escala de madurez del mismo.

A precios equivalentes o menores de los rivales esta posición se traduce en mayores retornos, pero este liderazgo no puede ignorar las bases de la diferenciación. Si un producto no se percibe como comparable o aceptable para los compradores, un líder en costos se verá obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores para lograr ventas.

La estrategia lógica de liderazgo de costos normalmente requiere que una empresa sea EL líder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta posición. Cuando hay más de un líder de costos aspirante, la rivalidad es normalmente dura porque cada punto de la participación en el mercado se considera crucial. A menos que una empresa pueda obtener el liderazgo en costos y persuadir a las otras que abandonen sus estrategias, las consecuencias en la utilidad pueden ser desastrosas.

B- DIFERENCIACIÓN

En una estrategia de diferenciación, una empresa busca ser única en un sector junto con algunas cualidades ampliamente valoradas por los compradores. El empresario, selecciona uno o más atributos que muchos compradores perciben como importantes y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. La recompensa de su exclusividad es un precio superior.

Las fuentes para la diferenciación son particulares de cada sector. Puede basarse en el producto o servicio mismo, en el sistema de entrega por medio del cual se vende, en el enfoque de marketing y un amplio rango de muchos otros factores.

Un diferenciador no puede ignorar su posición en costos porque su precio superior sería anulado por un competidor con una posición en costos marcadamente inferior. Así como un diferenciador intenta proximidad en costos de sus competidores, reduciendo en todas otras áreas que no afecten la diferenciación.

Una empresa debe ser realmente única en algo o percibida como única si quiere un precio superior . En contraste con el liderazgo de costos puede haber más de una estrategia de diferenciación exitosa en un sector si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.

C- ENFOQUE

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque se basa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector. El "enfocador" selecciona un grupo o segmento y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, se busca lograr una ventaja competitiva en su segmento aunque no posea una ventaja competitiva general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque de costos y enfoque de diferenciación . Ambas descansan en la diferencia entre los segmentos objetivo del enfocador y otros segmentos del sector. Los segmentos meta deben tener compradores con necesidades inusitadas. El enfoque de costos explota las diferencias en el comportamiento de costos de algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias implican que esos segmentos están mal servidos por los competidores con objetivos muy amplios quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a otros. El enfocador puede así lograr una ventaja competitiva dedicándose a segmentos exclusivamente.

Los competidores pueden estar desempeñando por debajo para cumplir las necesidades de un segmento en particular, lo que abre las posibilidades de un enfoque de diferenciación. Los competidores con blancos muy amplios pueden también desempeñar por encima para cumplir con las necesidades de un segmento, lo que significa que están soportando un costo más alto del necesario para servirlo. Una oportunidad para el enfoque de costo puede estar presente en solo cubrir las necesidades de un segmento como éste y nada más.

Lo atractivo estructuralmente de los segmentos es una condición necesaria porque algunos segmentos en un sector son mucho menos lucrativos que otros. Hay, con frecuencia, espacio para varias estrategias de enfoque sostenibles en el sector, siempre y cuando los enfocadores elijan diferentes segmentos objetivo. La mayoría de los sectores tienen una variedad de segmentos, y cada uno implica una necesidad de comprador diferente o un sistema diferente óptimo de producción y entrega como candidato para la estrategia de enfoque.

ATRAPADOS A LA MITAD

Una empresa que está "atrapada a la mitad" es aquella que no logra tener éxito en ninguna de las estrategia genéricas que busca lograr, por lo tanto, no posee ninguna ventaja competitiva. Una empresa en esta situación, competirá en desventaja contra un líder de costos, un diferenciador o un enfocador que tendrán mejor posición para competir en cualquier segmento. Si una empresa que está atrapada a la mitad descubre un producto lucrativo o un comprador, los competidores con una ventaja competitiva sostenida rápidamente lo eliminarán.

Las únicas dos formas para que una empresa atrapada a la mitad pueda subsistir logrando utilidades es ante un sector industrial altamente favorable o si coincide en un sector donde todos los competidores están atrapados a la mitad . Sin embargo, normalmente una empresa como ésta será mucho menos lucrativa que aquellos rivales que consigan alcanzar una de las estrategias genéricas.

El estar Atrapado a la mitad es con frecuencia la manifestación de la negativa de una empresa a hacer elecciones sobre como competir. Busca la ventaja competitiva por todos los medios y no la logra, debido a que el lograr diferentes tipos de ventajas competitivas normalmente requiere de acciones inconsistentes.

La tentación de empañar una estrategia genérica, y por lo tanto quedar atrapado a la mitad, es particularmente grande para un enfocador una vez que ha dominado sus segmentos objetivo. El enfoque implica limitar deliberadamente el volumen de ventas potencial. El éxito puede llevar a un enfocador a perder de vista las razones de su éxito y comprometer su estrategia de enfoque por el crecimiento . En vez de comprometer su estrategia genérica, una empresa está con frecuencia en mejores circunstancias al encontrar nuevos sectores industriales en los cuales crecer y poder usar nuevamente su estrategia genérica o explotar las interrelaciones.

Fuente Http://www.portalpymes.mendoza.gov.ar/Guias/estrategiascompetitivas.php

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