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Equipos creativos en la organización

15/09/2010 22:31 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Una de las preguntas que más escuchamos en los talleres de Coaching grupal tiene que ver con el estilo de liderazgo más apropiado para generar creatividad en un equipo de trabajo.

La respuesta es compleja y empieza por replantear la pregunta. La creatividad no se genera, se permite. El líder no le da creatividad al equipo, le permite expresarla. La creatividad es un potencial que el equipo ya tiene. El líder es un facilitador de procesos creativos de su equipo, no es quien por arte de magia provoca la creatividad. Lo primero que el líder tiene que entender es que su equipo está conformado por personas con capacidades complementarias.

Unos son excelentes para cuestionar al equipo, otros son muy buenos para tener ideas, otros para mejorar ideas ajenas, otros para analizar ideas y otros para planear su implementación. La creatividad en equipo tiene etapas muy definidas, es un proceso, no un acto espontáneo. El líder debe tener cuidado de respetar el proceso, no saltarse etapas, no querer hacer "el segundo gol antes del primero" como dicen los futbolistas.

Muchas veces se dan situaciones como las siguientes:

• El colaborador que tiene una idea y el jefe que dice: eso no sirve porque... .

• El colaborador que tiene una idea y el jefe (o compañero) que dice: ¿y como la pondrías en práctica?

• El colaborador que tiene una idea ante lo cual alguien dice: yo tengo una idea mejor!!!

Es en este momento cuando el líder de equipo debe entender las etapas del proceso y respetarlas. Es cierto que el proceso creativo puede acelerarse pero el saltarse una etapa puede ser el camino directo al fracaso.

Normalmente asociamos el liderazgo creativo con una persona abierta, motivadora, que permite "la tormenta de ideas" que escucha y acepta opiniones ajenas. Este tipo de líder tendrá éxito en las primeras etapas del proceso pero puede ser el mayor enemigo del resultado final si no adapta su estilo al momento que vive el equipo con respecto a la idea.

Podemos definir tres etapas muy claras en el proceso creativo:

1. La etapa divergente.

Es la etapa en la cual se generan las ideas, en la cual se estimula el pensamiento divergente, en la cual se motiva al equipo a encontrar todos los caminos posibles para llegar a ala meta, es la etapa en que nada se cuestiona. Debe ser una etapa donde el líder permite todo tipo de opiniones, donde "todo se vale". Se le denomina etapa azul dado que el pensamiento debe ser como el cielo, abierto, sin límites.

En esta etapa un estilo de liderazgo autoritario sería totalmente incongruente ("me encantan las ideas de mis colaboradores siempre y cuando sean iguales a las mías"), el equipo debe sentirse libre de explorar nuevos caminos, de plantear diferentes maneras de ver el problema, de "jugar con las ideas", de no sentirse ridículo por querer ir más lejos, por tener la osadía de ver las cosas de manera diferente.

Es importante aclarar que esta etapa es la más agradable del proceso, por eso a veces tiende a prolongarse sin fin. Ese es el momento en el cual el líder, como si fuera un policía de tráfico, debe cambiar el color del semáforo y pasar a la siguiente etapa.

2. La etapa analítica (convergente).

Se le llama así pues el semáforo nos dice peligro, ese puede no ser el camino. Esta es la etapa en la cual se cuestionan las ideas que surgieron en la etapa anterior. Debe ser una etapa donde el líder estimule el pensamiento crítico constructivo.

El cuestionamiento a fondo sobre la viabilidad de la idea. ¿Cuanto vale? ¿Cuanto dura? ¿Es posible? ¿Tenemos los recursos disponibles? Son preguntas típicas de esta etapa .Si el líder prolonga su estilo de liderazgo abierto y participativo puede generar descontrol en el equipo, es el momento de estimular el pensamiento convergente, de ver como llegar al objetivo de una manera realista, en función de los tiempos y recursos disponibles. Es una etapa difícil que se presta para roces, discusiones y conflictos en el equipo.

Es fácil desmotivarse cuando no se ve clara la salida. Es fácil que se rompa la sinergia del equipo, que se defiendan las individualidades, que los integrantes sean sensibles a las críticas, que haya frustración. Se trabaja contra reloj y el estrés aumenta. El líder debe ser muy receptivo al respecto y conciliar las diferencias así como reconocer los pequeños logros que nos ayudan al gran objetivo.

3. La etapa proactiva (focalizada).

Después del análisis viene la síntesis, la idea está aprobada. La etapa verde es como el momento de salida de una carrera de atletismo. Es ahora o nunca. Ya no es el momento de pensar, es el momento de actuar.

El líder debe promover las actitudes proactivas, el entusiasmo y el sentimiento de logro, debe acompañar al equipo motivándolo cuando las cosas no salen como lo planeado, estimulando a que haga correcciones sobre el camino para asegurar el éxito. Debe ser lo suficientemente abierto como para aceptar sugerencias sobre la marcha y suficientemente drástico para no permitir que el equipo se aleje del objetivo final.

En resumen, El líder debe prepara al equipo para el caos de la etapa azul, la disciplina metódica de la etapa roja y la energía desbordante de la etapa verde.

El estilo de liderazgo

Ya hemos hablado de las 3 etapas por las que pasa un equipo creativo y los estilos de Liderazgo que favorecen el proceso creativo grupal. Queda claro que así como en la etapa inicial donde se abre la puerta a las nuevas ideas, el líder debe ser flexible, receptivo y permitir la participación de todos los integrantes del equipo, ese mismo estilo de liderazgo puede ser el mayor enemigo de los resultados en la etapa de implementación.

En resumen, debemos retomar los principios del liderazgo situacional donde se nos decía que el estilo de liderazgo debe ser acorde a la madurez del equipo y se definía madurez de equipo como la capacidad que tiene un equipo de ponerse objetivos y cumplirlos. En creatividad se dice que el estilo de liderazgo debe ser acorde a la etapa del proceso creativo.

Los Roles dentro del equipo

Otro factor muy importante en un equipo son los diferentes roles que pueden tomar los integrantes, ya sea por su tendencia natural o por las necesidades del mismo proceso. El líder debe estar muy atento a reconocer las fortalezas y áreas de oportunidad de cada individuo con respecto al proceso creativo. Hay personas cuya naturaleza se presta más para generar ideas, otros para analizarlas y otros para implementar planes de acción.

Roger Von Oech, uno de los mayores especialistas en el tema, nos habla de 4 tipos de personas.

1. El Explorador

Es ese individuo cuestionador, crítico ("preguntón" en términos educativos), inquieto, que siempre está buscando, que nunca está satisfecho con la información que tiene, que siempre pregunta el por qué y el cómo de las cosas. Se le reconoce pues siempre está haciendo preguntas, no "digiere entero", inclusive tiende a ser hiperactivo. Es la persona que habla de varios temas al mismo tiempo, que normalmente cambia de tema en una conversación casual. Su forma de pensar es inconexa, desarticulada. Normalmente tenemos que decirle que espere un momento, que nos vuelva a explicar para poderle entender. Tiende a ser muy hábil en la comunicación verbal y razona muy rápido.

Su espacio físico normalmente es desorganizado aunque él siempre sabe donde están las cosas. Este individuo, como el buen explorador, tiende a ser del grupo de avanzada en un proyecto, siempre va adelante, siempre recolecta muestras del camino aunque no sepa por qué y para que. El explorador tiene la gran ventaja que constantemente está inquietando al equipo con sus cuestionamientos y planteamientos. Su mayor enemigo es un equipo tan organizado y planificado que no de espacio a la buena improvisación.

2. El Artista

El artista es un individuo que tiene su propio ritmo, que a veces parece ausente, quieto, desconectado e la realidad. Sin embargo, en cualquier momento se "ilumina". Sin darse cuenta es alimentado por el explorador.

Su característica principal es que crea aparentemente desde la nada aunque en realidad se nutre de la información del explorador. Como buen artista, tiende a aislarse en su bohardilla, es solitario, caprichoso. NO se rige por las reglas de todos los demás, es más su mayor problema es con las reglas de los demás. Como cuando los otros duermen, duerme cuando los otros trabajan, trabaja cuando los otros comen. Su frase preferida "y si intentáramos esto o aquello".

Su lugar de trabajo es todo lo contrario a lo que uno esperaría, tiene los objetos más increíbles, busca la comodidad y siempre tiene estímulos de algún tipo, visuales (cuadros, posters, frases inquietantes) auditivos (música no necesariamente convencional) o kinestésicos (una canasta de basket, algún objeto con movimiento).Juega con las ideas como si fueran plastilina, las corrige una y otra vez hasta que encuentra "la obra maestra".

El mayor beneficio que le da al equipo es que nunca faltaran nuevas ideas, tal vez muchas no serán las que resuelvan el problema, pero el artista siempre nutrirá al equipo con maneras diferentes de hacer las cosas. Su mayor enemigo es un equipo impaciente, un equipo que lo presione al resultado sin dar tiempo a que la idea madure.

3. El Juez

El Juez es ese individuo que siempre se pone en la posición del "abogado del diablo", que siempre ve la otra cara de la moneda. Es aparentemente pesimista aunque sus comentarios normalmente están bien fundamentados en realidades. Pareciera que su objetivo es desmotivar al equipo, demostrarle que las ideas no son lo buenas que parecen, en realidad lo que hace es llevar al equipo a la realidad. Sus comentarios son tremendamente objetivos. Su lenguaje es practico, asertivo, usa muchos números, estadísticas, porcentajes etc. Siempre está bien informado.

Su lugar de trabajo es ordenado, solo tiene a la vista lo que necesita, maneja mucha información en papel o en su PC peor siempre la tiene a mano. El mayor aporte para el equipo es que los enfrenta con la realidad, no los deja volar demasiado. Su mayor obstáculo es que el equipo lo considere un elemento que siempre está en contra de la iniciativa.

4. El Guerrero

Es el individuo práctico, es la persona impaciente que siempre quiere que "ya inicie el partido".

Se siente incómodo en la etapa de creación de ideas y en la etapa de análisis, siente que se pierde demasiado tiempo pues siempre tiende a la acción. Siempre está hablando de cómo se puede intentar las cosas y no de por qué no se pueden hacer.

Su lugar de trabajo normalmente está lleno de gráficas que hablan de que tan lejos o cerca estamos de los objetivos. Su mundo es la acción. Su mayor aporte al equipo es que se encarga de convertir en realidad lo que el equipo planea, nunca permite que el equipo "se duerma". Su mayor peligro es que el equipo lo considere demasiado acelerado.

Conclusión

En resumen, el líder debe cuidar, como un buen jugador de ajedrez, que las piezas estén en el lugar donde deben estar de acuerdo a como evoluciona la partida. Debe cuidar que el explorador siempre nutra al equipo con nueva información, el artista no se engolosine con la obra, de que el juez no sea demasiado crítico y de que el guerrero de tiempo a la buena planeación.

Debe equilibrar la sana organización con la buena improvisación y, sobretodo, debe reforzar aquel rol en donde el equipo no es fuerte, debe ser un poco explorador cuando el equipo se duerme, un poco artista cuando no surgen las ideas, un poco juez cuando el equipo vuela demasiado y un poco guerrero cuando el equipo es temeroso de lanzarse al ruedo.

Autor Ricardo Escobar B. Director para México y Centroamérica de Lim International. Especialista en Coaching grupal. Coautor con Mauro Rodríguez Estrada del libro Creatividad en el Servicio como Estrategia Competitiva (Mc Graw Hill) rescobar@servicegallerylim.com

Fuente Comunidad de Pensamiento Imaginactivo

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