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Empresas Familiares: Desentrañando las relaciones de poder

26/08/2010 22:11 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

El consumo, la producción y la transmisión de recursos son funciones económicas que las unidades familiares asumen, a menudo, simultáneamente. La unidad familiar puede ser considerada como una unidad de planificación presupuestaria. Esa función esencial de planificar el presupuesto en la unidad familiar supone tomar decisiones respecto de la elección y el orden jerárquico de las necesidades de la unidad familiar, y de los roles de los miembros de la familia que se ocupan de la elaboración del presupuesto.

Una decisión crucial es quién decide y controla esa importante función, o en otras palabras: ¿cómo son las estructuras de poder? Por ejemplo, las relaciones de poder entre los cónyuges tienen que ver con quién domina y quién se somete; es decir, quién adopta las decisiones más importantes en y para la familia. Por consiguiente, es necesario determinar quién es, en teoría, la persona ‘ cabeza de familia’ , y qué funciones asume en la empresa. Es probable que quien ostente el poder de toma de decisiones o de control tenga también la capacidad de intervenir en los asuntos de negocios (y que, de hecho, lo haga, sobre todo cuando la familia domina al sistema ‘ empresa’ ), aunque esa persona no sea el/la gerente/responsable oficial de la empresa familiar.

Es difícil desentrañar las relaciones de poder, ya que dependen de muchas reglas y costumbres. Algunas de ellas son más o menos explícitas; otras, en cambio, no. Asimismo, dependen de la personalidad de los cónyuges. Por ejemplo, se han hecho estudios etnológicos que revelan que aunque el varón cabeza de familia adopte todas las decisiones importantes, las mujeres a menudo ejercen algún tipo de influencia, aunque sea de forma encubierta, y que el grado de influencia varía de una unidad familiar a otra dentro de una misma comunidad. Por lo tanto, la estructura de poder es el resultado de una compleja interacción de muchos factores.

No obstante, hay una premisa equivocada que vale la pena analizar en este contexto. Se trata del tema del ‘ cabeza de familia’ putativo. Es fundamental entender los principios y prácticas que guían los procesos que definen quién se convierte en ‘ cabeza’ de una unidad familiar, ya que de lo contrario es imposible comprender cabalmente las interrelaciones entre el sistema ‘ familia’ y el sistema ‘ empresa’ y, por ende, la ‘ superposición’ de los dos sistemas.

Normalmente, se asume que la persona cabeza de familia es la de mayor edad, la que controla los recursos y/o es responsable de tomar las decisiones. Caben aquí algunas observaciones respecto de los tres criterios más importantes para determinar quién es la persona de más ascendiente en la unidad familiar. En primer lugar, en muchos estudios antropológicos la persona cabeza de familia es identificada con el miembro vivo de más edad de la familia. Esto plantea la cuestión de discernir entre la persona cabeza de familia nocional y la real, que es, en efecto, difícil de resolver. El miembro familiar activo de más edad no necesariamente tiene que ser el cabeza de familia real en todos los casos. Es posible que asuma esas funciones en ciertos contextos -por ejemplo, al decidir qué ritos y rituales deben cumplir los integrantes de la unidad familiar-, mientras que al cabeza de familia real le corresponda la dirección de la unidad familiar en cuestiones económicas y políticas. También es posible que la persona de más edad no sea del sexo ‘ correcto’ , por ejemplo, si se trata de una mujer en una sociedad de estructura patrilineal. Por otra parte, aun si la persona de mayor edad de una unidad familiar patrilineal es un varón, es posible que, por las costumbres sociales vigentes, otra persona – por ejemplo, el hijo mayor- sea reconocida como cabeza de familia. El factor determinante de quién es cabeza de familia no siempre es la edad, ni tampoco la actividad de una persona.

En lo que se refiere al segundo de los tres criterios principales -es decir, quién es responsable de la toma de decisiones-, cabe señalar que resulta más bien difícil aislar a una persona determinada de entre los integrantes de una unidad familiar e identificarla como responsable de la toma de decisiones. La toma de decisiones es, a menudo, un proceso complejo que suele involucrar a más de una persona. Es posible que, por ejemplo, el rol pasivo del cónyuge en las deliberaciones influya en el juicio de quien ostenta la autoridad suprema de una familia, ya que las decisiones en una familia se clasifican de acuerdo con su prioridad e importancia. La identificación de la persona cabeza de familia tal vez sea aun más problemática en las sociedades matrilineales que en las patrilineales. Por ejemplo, la relación entre el tempat semenda (familia receptora del novio) y el orang semenda (novio que ingresa a una familia) en la sociedad matrilineal malaya dividida en clanes exogámicos (19) es siempre ambivalente, ya que la estructura de poder en los sistemas matrilineales parece gravitar en dos lugares diferentes. El esposo es el nuevo miembro que ingresa a la familia natal de la esposa, aunque en su calidad de hermano de la madre es la persona de autoridad en la familia de su hermana. El esposo en calidad de padre es cabeza de familia de su familia, como así también el jefe de la unidad familiar de su(s) hermana(s). Por consiguiente, hay una contradicción inherente entre quienes detentan el poder. El conflicto entre el esposo-hermano y la esposa-hermana en una familia matrilineal es real, y a menudo estalla creando conflictos y divisiones en las familias. Zainal Kling señala que ‘ dentro de la unidad familiar (… ) la posición del padre es, asimismo, contrarrestada por la falta de recursos económicos, que están necesariamente en manos de su esposa, como así también, debido a las características intrínsecas del sistema, por su hijo, quien pasa a convertirse en miembro pleno del clan de su madre y en heredero del poder de su tío, el hermano de su madre. Por consiguiente, éste último puede ejercer control sobre su padre al considerarlo como un miembro nuevo y haberse convertido él en miembro del grupo receptor del clan’ . (20).

El tercer criterio principal es el control sobre los recursos. Los recursos pueden estar bajo control grupal o individual. También, en muchas sociedades, diferentes tipos de recursos son controlados por diferentes individuos de la unidad familiar. El control puede referirse a tierras, la casa, ganado, equipos, dinero acumulado por la venta de productos y el comercio, e incluso a recursos tales como alimentos almacenados para consumo diario. Es importante señalar que los derechos consuetudinarios referentes a la propiedad de tierras son a menudo socavados o modificados por la legislación moderna, en virtud de la cual se suele registrar la propiedad inmueble a nombre de la persona cabeza de familia, que no necesariamente es quien heredaría tradicionalmente las tierras. Sin embargo, la constelación de quien controla y posee los recursos cruciales puede, hasta cierto punto, decidir sobre quién monopoliza qué sectores y actividades económicas en una unidad familiar. Estas observaciones sobre los tres principales elementos de juicio para decidir quién la persona que actúa como cabeza de familia tal vez basten para comprender que su identificación no es una tarea sencilla.

Con lo anterior en mente, consideremos ahora el siguiente estudio del caso particular de una empresa familiar de Vientiane, Laos (véase la figura 3): Un hombre joven soltero administra la ebanistería familiar que heredó de su madre, quien conserva la propiedad de todos los activos fijos. La empresa tiene una plantilla de veinte empleados asalariados. Además, están su hermano y su cuñada, que trabajan ocasionalmente en la empresa. El joven ‘ empresario’ confía en sus propios recursos y señala que él toma las decisiones más importantes respecto de la dirección de la empresa, pero dice que su madre también adopta decisiones importantes. Por último, se perfila que, en cuanto a la planificación del presupuesto, ella es la persona más influyente en la empresa. Su esposo puede ser considerado como asesor: él decide en cuestiones salariales. Aunque pareciera que sus padres lo coartan en su poder de toma de decisión, el empresario nos asegura que, aunque fuera el único propietario de la empresa, seguiría haciendo todo exactamente igual a como lo está haciendo ahora.

Este ejemplo ilustra el caso de la existencia de un personaje clave en el proceso de toma de decisión que no aparece en primer plano. Esta situación se da con frecuencia cuando el administrador y el propietario son dos personas diferentes. Se puede tratar de un modelo definido (aceptado) de roles, y desarrollarse dentro de un marco reconocido y regulado. El empresario puede adecuar su comportamiento gerencial a la situación, con la posible consecuencia de perseguir objetivos no empresariales. Sin embargo, también es posible que la persona en segundo plano intervenga esporádica pero enérgicamente. Esas intervenciones podrían contraponerse a las intenciones del administrador y obligarlo, por ejemplo, a abandonar un plan de inversiones. El rol empresarial supone asumir una posición de hecho muy difícil. La situación familiar específica configura la conducta del empresario. El traslado de roles fuertes e intereses familiares de la familia al contexto de la empresa puede oponerse a objetivos económico-racionales. Sin embargo, el empresario como miembro de la familia tiene que manejar ambas situaciones: los intereses de la familia, por un lado, y los de la empresa, por otro.

Fuente: Red Internacional CEFE

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