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Empresa Familiar: Cuando las raíces no alcanzan a ver sus frutos

06/10/2010 22:09 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Dice Florencia Carbone en su articulo: Las pequeñas y medianas empresas familiares enfrentan la necesidad de profesionalizar sus cuadros gerenciales para no caer presas del ‘ conjuro’ de la tercera generación

Una leyenda con mala prensa dice que la primera generación las funda, la segunda las hace crecer y la tercera las funde.

Las empresas familiares generan alrededor del 70% del empleo y el 60% del PBI en América latina-los expertos estiman que las cifras son muy similares en la Argentina, aunque no se cuenta con estadísticas oficiales-. Sin embargo, son muy pocas las que logran superar con éxito la incorporación de la tercera generación al negocio.

El secreto reside en transformar a la empresa familiar en una ‘ empresa empresaria’ , profesionalizar la informalidad que caracteriza a este tipo de estructuras, según coincidieron las fuentes consultadas por La Nacion.

¿Cuáles son los elementos que forman parte del conjuro de la tercera generación?

Según Norberto Rodríguez, socio de PricewaterhouseCoopers (PwC), los factores de quiebre son variados. ‘ En muchos casos, la empresa «es» el fundador que arrancó con el proyecto, un tipo que tenía una serie de atributos que lo hacían diferente del resto de los que lo acompañaron en la idea y que, si bien pueden administrarla, tal vez no tienen la capacidad de regenerarla ni mantenerla viva. Otras veces fue una buena idea que no se actualizó o tuvo una mala administración. En muchas ocasiones, las empresas desaparecen por dificultades financieras, entonces hay que atacar el tema de la gestión’ , arrancó.

Como motivo final, pero no menos habitual, Rodríguez eligió uno muy peculiar. ‘ El emprendedor suele ser un tipo austero’ .

‘ Las generaciones que le siguen -continuó- están acostumbradas a otro nivel y las demandas son diferentes. Lo que ocurre en la práctica es que la familia crece a un ritmo distinto del que crece el negocio. Mientras la familia crece a una tasa del 50% por generación en 20 años, tal vez el negocio no y, en algún momento, ocurre que no da para seguir viviendo al mismo tren de vida. No es que pase a ser un mal negocio, simplemente no alcanza para que todos vivan de eso.’

La solución, lo repiten una y otra vez, es ‘ profesionalizar el manejo de la empresa familiar’ . Pero, ¿de qué hablamos cuando hablamos de profesionalización?

Esteban Mancuso, director del Programa de Empresas Familiares de la Universidad de Palermo (UP), explica que no existen grandes secretos. Se trata de aplicar las herramientas básicas que usa cualquier empresa tradicional. Pero para ello hay que vencer la resistencia típica de la informalidad de este tipo de firmas.

‘ Muchas veces no se sabe separar la rentabilidad de la empresa de los sueldos de los gerentes o directivos -que en la mayoría de los casos son ocupados por representantes de la familia, sin que cumplan los requisitos de idoneidad o capacidad para el cargo-; es habitual el pago de sobresueldos para ciertos puestos por el sólo hecho de que son ocupados por familiares, o hasta la creación de otros para solucionar el problema coyuntural de algún miembro de la familia’ , enumeró.

Roberto Kertész, director del Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares y rector de la Universidad de Flores (UFLO), resumió su respuesta en dos puntos: ‘ Capacitación y asesoría externa’ .

‘ Lo esencial es la comunicación efectiva para la resolución de conflictos -que son parte inevitable de la vida familiar y empresaria, pero que pueden ser útiles para el crecimiento y el cambio-, y la resolución racional de los problemas’ , comentó, antes de enumerar las ventajas de este tipo de organización.

Las empresas familiares tienden a ser concebidas como un reaseguro futuro para los hijos; se las asocia con los valores de la familia como fuente de prestigio y cuidado del nombre; la toma de decisiones es más veloz, flexible y creativa, y los hijos pueden conocer desde jóvenes el negocio e ir formándose. Pero, como suele ocurrir, de las mismas fortalezas nacen las desventajas. Es precisamente en esa cercanía tan particular entre los dos sistemas sociales -familia y empresa- en los que aparecen las debilidades.

Kertész habló de la tendencia al armado de un genograma en reemplazo del tradicional organigrama, en el que pesan más los antecedentes familiares que las cualidades laborales objetivas.

Es muy habitual que los conflictos familiares sean extrapolados al negocio. Rivalidades, celos y competencia entre parientes terminan por contaminar en muchos casos resoluciones del negocio.

Reglas y protocolo

No es raro tampoco que el estilo de decisiones -por costumbre y necesidad- sean de tipo autoritario o impulsivo, sin reuniones ni agendas previas, que haya distribución o extracción de dinero por necesidades personales en lugar de priorizar el negocio y que exista una resistencia natural para elaborar y aplicar un plan de continuidad de sucesión.

Buena parte de esos riesgos pueden disminuirse con un elemento: el protocolo familiar.

Gustavo Cabeza, consultor de pymes, asesora en la actualidad a una treintena de firmas del interior. Explicó que se trata de una herramienta más, una suerte de traje a medida en el que se definen los valores de la compañía, los roles y funciones para cada integrante, los requisitos y condiciones para cubrir los cargos principales -enfocado de modo particular a los familiares que formen parte de la empresa o quieran sumarse en el futuro-. Se diseña también el consejo de familia y el directorio, como dos instancias diferentes; el modo en el que se fijarán los sueldos y se distribuirán los dividendos, entre otros aspectos.

‘ Es muy difícil en una pyme establecer roles definidos porque la necesidad hace que una persona tenga que encargarse simultáneamente de varias cosas. Lo de la tercera generación es casi una ley natural. Los lazos familiares se van alejando y se acentúa la conflictividad. Aumenta la cantidad de actores que intervienen y, generalmente, la empresa no crece al mismo ritmo que la familia’ , dijo.

Cabeza señaló otra ‘ falencia’ típica de la empresa familiar no profesionalizada: la falta de diversificación del negocio. ‘ Poner los huevos en diferentes canastas no sólo funciona como un reaseguro de estabilidad y da mayor flexibilidad a la organización, sino que genera más oportunidades para las nuevas generaciones que se sumen a la firma’ , sostuvo.

Guillermo Perkins, profesor del Area Académica Política de Empresa del IAE, destacó que si bien el protocolo familiar no es una garantía de supervivencia de la empresa, es un recurso válido para reflejar el pensamiento del fundador y actúa como guía ordenadora para los cambios que la empresa vivirá a lo largo de su vida.

El protocolo tiene más destinatarios y objetivos de los que aparecen a simple vista. Con su instrumentación, no sólo se busca preparar y ‘ educar’ a las actuales y futuras generaciones familiares que intervienen en el negocio, sino transmitir un mensaje claro hacia los empleados de la organización.

Dejar hacer

Como dijo Rodríguez, de PwC, el aporte de ‘ externos’ en diferentes sectores de la empresa -dirección, administración, producción, etc.- es muy interesante por diferentes motivos: más allá del conocimiento y experiencia que puedan dar, muchas veces son quienes ponen la cuota de sentido común necesaria cuando empiezan las discusiones familiares y, en otras ocasiones, ofician de nexo cuando la generación que sigue no está lista aún para hacerse cargo de la conducción de la empresa. ‘ El gran tema es permitir que estos profesionales puedan desarrollar su trabajo dentro de la empresa, que se respeten sus opiniones y se pongan en práctica’ , advirtió.

En ese sentido, Perkins destacó que hablar de una empresa familiar profesionalizada significa que sus propietarios tengan en claro cuál es su rol como dueños, socios y sepan tomar la decisión correcta, lo que en muchos casos implica no elegirse como el número uno.

¿Puede considerarse a la exportación como una herramienta más en la lista de recursos para profesionalizar el manejo de una empresa familiar?

Ninguna de las fuentes consultadas lo pone en duda. Rodríguez sostuvo: ‘ Exportar es un gran paso que implica un desafío diferente al de todos los días y que obliga a la profesionalización. Es muy habitual que se pidan certificaciones de calidad, recibir auditorías externas, tener que pedir avales y garantías, aumentar la producción y, por lo tanto, empezar a mirar de otra manera la productividad. Es un empujón a la profesionalización’ .

Todo indica que la pócima para romper el hechizo que maldice a la tercera generación debe contener buenas dosis de capacitación, un delicado equilibrio entre el mantenimiento de la identidad original y la innovación y, de modo particular, una clara separación entre la familia y los negocios. Comunicación y transparencia resultan vitales, casi tanto como mantener vivas un tipo de empresas que, según la visión de los expertos, dotan a la economía de un dinamismo único.

Florencia Carbone

Fuente http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1306645

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