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Delegación de las tareas

15/04/2011 21:55 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

La delegación es clave para la eficiencia empresaria. Su utilización beneficia a la empresa y a los colaboradores, quienes ven incrementadas su importancia.

Por Hugo González

Los colaboradores por su contacto diario con los problemas pueden aportar las soluciones correctivas necesarias, para lo cual requieren autoridad de planificación además de ejecución. Si además realizan una actividad de prevención de los problemas generan beneficios directos para la organización. Consecuentemente la velocidad de las decisiones tomadas por aquellos que se encuentran más cerca de los problemas, es una de las características fundamentales de la delegación. Sin embargo ello no significa pérdida de responsabilidad del dirigente sobre la ejecución de las tareas asignadas. En los hechos el colaborador solvente y experto en su trabajo que recibió autoridad para la planificación y ejecución de una determinada actividad, es responsable ante su superior (quién delegó) por la calidad de su tarea, y éste a su vez lo sigue siendo ante su superior. En consecuencia es posible afirmar que se delegan las tareas pero no las responsabilidades.

Características de la delegación

Un aspecto de fundamental importancia es que la delegación siempre debe ser realizada en búsqueda de resultados positivos, siendo necesario establecer las actividades teniendo presente que se delegan las importantes pero jamás las urgentes. Algunas de esas actividades son las tareas repetitivas que insumen tiempo y esfuerzo a la vez que impiden al dirigente concentrarse en asuntos de relevancia.

Las que NO PUEDEN DELEGARSE son las tareas confidenciales o específicas de gestión, tales como el establecimiento de políticas y objetivos, o el mantenimiento o mejoramiento del clima organizacional. Tampoco debe delegarse tareas cuando:

  • Los colaboradores no se encuentren suficientemente capacitados.
  • Cuando existan actividades que, desde el punto de vista del conductor, sean poco gratificantes.
  • Aquellas actividades que presentan dificultades superiores. Es decir: no ‘ sacarse’ el problema de encima para ‘ tirárselo’ a otro como demostración de superioridad.

La buena delegación exige al dirigente la comunicación permanente, brindando a los colaboradores los medios necesarios que les permita analizar la dificultad presentada y tomar acciones para resolverla. Informando en todos los casos las prioridades, los objetivos a lograr, los plazos para la ejecución, y los recursos a utilizar. Es decir que los colaboradores deben saber qué es lo que se espera de su trabajo. Todo lo cual obliga a establecer que actividades se pueden realizar sin consulta previa y cuales no.

Debe además establecerse a los empleados responsabilidad en la información, dado que los colaboradores requieren conocer claramente qué y a quién informar los resultados, y el momento de hacerlo. Es por ello que resulta absolutamente necesario examinar los progresos logrados, siendo conveniente establecer controles efectivos, verificando el acierto de las decisiones tomadas y corrigiendo errores de manera conjunta.

El conductor obtiene resultados a través de la acción de sus dirigidos, y una de las formas de obtener resultados positivos es apoyándolos en su cometido. Lo cual comprende compartir los éxitos con aquellos que contribuyeron a lograrlos, no olvidando que los colaboradores capacitados y eficientes aumentan el prestigio del dirigente.

Resistencia de los jefes a la delegación

La delegación no es una decisión fácil de adoptar. En todas las actividades humanas, y fundamentalmente en situaciones nuevas, existe la resistencia al cambio. Las resistencias a la delegación existen tanto en el delegador como en el delegado. Algunos jefes están poco dispuestos a ceder atribuciones. Siempre encuentran argumentos para justificar que no es posible ceder algunas tareas. En todos los casos la apertura a los colaboradores debe realizarse con seguridad. Y la delegación sin temor la realiza el dirigente poseedor de alta autoestima, quién no tiene inconveniente en delegar en quienes posean más conocimiento y experiencia que la suya.

Pero en general la negativa tiene claras causas psicológicas: puede fallar la capacidad de organizar la esfera del propio trabajo de tal modo que se puedan separar algunas partes y cedérselas a otras personas. Esto no significa que falte orientación. Estos dirigentes suelen tener una visión muy completa de todas las relaciones, aún las secundarias, que unen a todo proceso con sus tareas; así, pues, les parece imposible separar algunas y trasferírselas a otro para que las resuelva. No es por falta de viveza mental, sino más bien de decisión, de valor intelectual.

Por otra parte, la falta de experiencia en la función va acompañada generalmente de inseguridad, tanto en sí mismo como de la solidez de las relaciones con superiores y colegas. Esto último promueve el temor de ser criticado y, más aún, rechazado por posibles errores que pudieran cometer los colaboradores.

Podemos señalar además la escasa habilidad organizativa para equilibrar las distintas cargas de trabajo, motivada a veces por la falta de comprensión sobre cuáles son las propias responsabilidades. Y en otras oportunidades la falta de motivación para ampliar los niveles de comunicación con sus colaboradores, y a veces de capacitarlos.

Autor Hugo Gonzalez Consultor organizacional. Especialista en Recursos Humanos. Director del newsletter ALTA GESTION en RECURSOS HUMANOS. Autor del libro El Cambio y la Conducción de los Recursos Humanos, y de numerosos artículos sobre selección, desarrollo y gestión.

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