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Controlar para mejorar

20/10/2010 22:15 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

En la actualidad, es común encontrarnos con organizaciones disgregadas en gerencias, departamentos, áreas o sectores, y decimos disgregadas y no organizadas, porque en medio de tanta formalidad con el objeto de organizar funcionalmente, en muchos casos se pierde la unidad en la acción cuando se trata de lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos la organización.

Bien sabemos que el control es una función insoslayable en el proceso administrativo, y que constituye eslabón final del proceso. Y además que por la naturaleza de su función que es detectar desvíos, a menudo trae aparejada una serie de antipatías y roces, ya que "a nadie le gusta que le señalen lo que está haciendo mal". Y realmente la cuestión surge cuando sumado a esto, el control lejos de estar orientado a la mejora de los procedimientos o resultados, se limita sólo a marcar los errores, sin efectuar un aporte concreto.

Sucede que frecuentemente se detectan desvíos que se originan en problemáticas estructurales que requieren de soluciones de diferentes sectores, en las que participen, además del área específica involucrada, otras que aporten su idoneidad profesional y su experiencia.

En estos casos el proceso de control debería articular las acciones de enlace necesarias para con un buen nivel de participación, obtener las soluciones mas adecuadas.

Cabe destacar, que para que esto sea posible es necesario contar, con canales de comunicación abiertos y organizaciones no rígidas, ya que requiere de vinculaciones que posiblemente hasta el momento no se habían presentado y donde es probable que no existan canales formales de comunicación preestablecidos.

Citaremos algunos casos.

  • La motivación es una herramienta que pocas veces se aplica en la función de control. Y es tan importante como la medición misma. Parte del proceso de control debe ser construir para la siguiente etapa, una plataforma de despegue mejor que la anterior. Y una situación mas favorable, se logra con conciencia y compromiso de cada integrante.

Instaurar un programa de encuentros que permitan compartir resultados obtenidos, suele ser la tuerca que faltaba ajustar para que todos los niveles, y cada integrante, se sienta parte del engranaje que es necesario poner en marcha para llegar a los resultados esperados. Y no es necesario contar con un costoso presupuesto, ni perder valiosas horas de trabajo. Simplemente con desayunos ejecutivos en un bar cercano al lugar de trabajo y un corto espacio de tiempo, donde el encuentro cara a cara y la comunicación franca sean los pilares, se lograránequipos altamente comprometidos

  • El replanteo en la adquisición de bienes y servicios, suele ser una gran ayuda a la hora de acercarnos al cumplimiento de los objetivos. Parece obvia la afirmación, pero las áreas de Compras y Calidad, deben estar altamente involucradas en los resultados obtenidos, y es menester reveer permanentemente los requerimientos internos y las condiciones del mercado.

    Sabemos que quedar fuera de mercado por no tener compras competitivas en precio o en calidad, es moneda corriente en la dinámica economía actual, y también todos conocemos que frecuentemente prevalece una relación prolongada y amistosa con un proveedor conocido, al análisis objetivo del negocio y de la cuenta de resultados, por lo que este punto siempre tiene vigencia y no debe ser descuidado.

  • Y lo más paradójico se presenta cuando los operadores de niveles medios y bajos, desconocen el resultado esperado, cómo desempeñarse satisfactoriamente y en qué afecta su participación en el mismo.

    Ampliar y divulgar conceptos básicos de la ecuación de resultados a nivel operativo suele ser mas efectivo que lo que la mayoría cree. Y para ello implementar un plan sistemático de capacitación es lo más adecuado, donde cada integrante pueda adquirir las destrezas y conocimientos necesarios para lograr una performance acorde al resultado esperado.

  • Contar con un sistema de premios y castigos en función de los resultados obtenidos en el proceso de control. Que funcione de manera objetiva y permanente, y que se aplique a todos los niveles de la estructura de organizativa.Cada organización lo aplicará de la manera más adecuada y acorde a su situación, pero cada control que se efectúe debe derivar en una posterior evaluación de sus responsables. Podrá tratarse de remuneración variable ligada a resultados obtenidos en los niveles altos, o de incorporar a los legajos la evaluación final de una auditoría operativa en niveles mas bajos. Pero hay que tener presente que los controles se diluyen en la nada, cuando se plantean sin la posterior asignación de responsabilidades individuales.
  • Proveer a las terminales operativas de información mas detallada y oportuna acerca de su gestión. Así como en algunos casos en los niveles medios y bajos se desconoce el resultado esperado de sus tareas, y cómo desempeñarse satisfactoriamente, muy a menudo se desconoce también la información básica que describe la situación y orienta la acción en el momento preciso.Esto en algunos casos, implica una funcionalidad que probablemente el mismo departamento de Sistemas pueda poner en marcha, con un desarrollo propio de la organización y representar una gran ayuda a quienes protagonizan la operación del negocio, antes de tener un período cerrado.
  • Existen casos en que la Dirección plantea objetivos inalcanzables, ahí también es el encargado del proceso de control, quien con criterio debe intervenir a los efectos de tener objetivos posibles y satisfactorios.

Caso contrario el proceso de control se agota y desgasta sin resultados, ya que si llegar a la meta es imposible, la organización toda opta por no darle crédito a los objetivos planteados. Esto origina situaciones no deseables, en primera instancia de frustración generalizada y posteriormente de confusión, en la cada integrante se mueve motivado por objetivos formulados de manera personal y que no responden en absoluto a lo que el negocio en su conjunto requiere.

En estos pocos casos vemos cómo involucrar a las áreas de RRHH, Compras, Calidad, Sistemas y hasta a la Dirección misma, en un contexto de buena comunicación y flexibilidad, hace que el proceso de control se transforme en una herramienta de mejora permanente. Y cómo el proceso de control en sí, debe ser también motor para que todas las áreas, una vez informadas de los resultados obtenidos asuman un rol participativo y de compromiso, para optimizar resultados.

Desde esta manera dejamos de controlar para señalar y empezamos realmente a controlar para mejorar

Autora Cecilia Oviedo

Cecilia Oviedo es Contadora Pública, de la UNC (Universidad Nacional de Córdoba) y posee una amplia experiencia en áreas de control de gestión, auditoría habiendo desempeñado cargos gerenciales en empresas como MacDonald's, eki discount, etc. Y estando ahora abocada a la consultoría de negocios.

Cecilia se suma desde este número al Staff de Management & Negocios Si te gustó el artículo y la temática del Blog por favor sería muy interesante para todos que nos dejes tu comentario. Además, puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en la opción de suscripción en la página principal. Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog diariamente. Muchas gracias por acompañarnos. Puedes encontrar más material relacionado al presente, en nuestro Blog Grandes Pymes http://jcvalda.wordpress.com

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