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Confianza, pilar del éxito

05/06/2011 22:16 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

¿Qué tienen en común AT& T, Deloitte & Touche, Ford, Marriot, Xerox, Bill Clinton y Vicente Fox? Amén de que son nombres que evocan poder (sea económico o político), todas estas entidades y personajes también han sido asesoradas en algún momento por Stephen Covey, autor de ‘ Los Siete Hábitos de las personas más efectivas’ y uno de los pensadores más famosos en los temas de motivación y desempeño.

En entrevista, Covey, quien dictará la conferencia ‘ Cómo vencer a través de las personas en la Nueva Economía’ nos dice que la confianza y la integridad dentro de las organizaciones constituyen las piedras angulares del éxito de las mismas.

Los altos ejecutivos no son bomberos. No pueden apagar todos los incendios. Por eso, deberían aprender a centrar su vida sólo en las tareas de más alto rendimiento. Hoy es vital que los líderes se concentren en lo que para ellos resulte verdaderamente importante.

¿Cómo hace un líder para conciliar sus distintos roles como empresario, padre de familia, miembro de la comunidad, y demás ámbitos de la vida?

Tiene que elaborar el enunciado de su misión personal y pensar claramente qué es lo verdaderamente importante para él y luego hacer que ese enunciado sea su centro. Así todos los diferentes roles de su vida se ubicarán alrededor de ese centro, de manera que la persona no podrá descuidar a su familia por su trabajo y tampoco podrá descuidar la forma de ejercer su liderazgo en el trabajo en nombre de la parte del management, porque la parte del liderazgo es la más importante, no la del management. Cuando hay más liderazgo se necesita menos management porque la gente se maneja sola.

Cada uno es su propio líder.

Sí, pero si usted y yo llegamos a un acuerdo sobre la base de un sistema de valores común, para un propósito en común, entonces ese acuerdo sería nuestro líder. ¿Se entiende?

En la práctica, ¿cómo se puede lograr un equilibrio? ¿Cómo se consigue el equilibrio?

Organizándose semanalmente, no día a día y esto es dentro de un contexto a largo plazo, como por ejemplo un año. Sobre una base semanal, uno se pregunta: ‘ ¿En qué estoy desubicado?, ¿cuál es mi rol más importante?’ . La mayoría de la gente diría: ‘ La familia’ . Entonces después se pregunta cuál es el siguiente y podría decir, por ejemplo: ‘ Soy el presidente de una empresa’ y después de eso: ‘ Trabajo para la comunidad’ . Luego escribo cada uno de esos roles y me aseguro de que tengan relación con la misión. Después, para cada rol determino cuáles son las metas que quiero alcanzar. Digamos que quiero tener una relación especial con mi hija, así que fijo una cita con ella para nosotros dos solos.

¿Usted realmente hace esto?

Sí, todo el tiempo. No dejo pasar una semana sin tener encuentros especiales con mis hijos y debo organizarme de esa forma porque para mí ellos son muy importantes, pero también dirijo una gran empresa y soy el presidente de la compañía.

Parece muy fácil, pero ¿qué pasa cuando la empresa atraviesa problemas económicos, hay que reducir gastos, achicar el personal y, al mismo tiempo, se tiene que construir relaciones con la gente?

Eso es mucho más difícil porque usted está luchando constantemente. Pero si se quiere sobrevivir, la mejor manera de hacerlo es relacionándose con otra gente. Así que si uno involucra a su familia, esto crea un lazo que los une porque todos colaboran y lo ayudan a encontrar soluciones creativas.

Se convierten en un equipo.

Como un equipo, exactamente, y cuando uno piensa en lo que hizo se da cuenta de que ha unido las dos cosas, supervivencia y familia. Mucha gente no hace eso y dice: ‘ Debo ocuparme yo mismo de la supervivencia y no tengo tiempo para mi familia’ . Se encierran en sí mismos, se alejan de la gente y pierden interés y energía.

¿Cómo se puede obtener el compromiso y la participación de la gente en una empresa?

En primer lugar, uno tiene que ser un modelo de integridad, y darle más poder a la gente. Y para ello tienen que confiar en usted, y no se puede inspirar confianza si uno no es confiable.

¿Qué pasa si los engaño, si soy un tramposo, un mentiroso? No puedo lograr que me tengan confianza. La única manera de dar más poder es estableciendo las condiciones para que haya confianza. Y ésta no se puede fingir, tiene que nacer de la integridad, de la integridad de toda la organización. Tiene que haber confiabilidad en la persona y en la estructura de la organización. Eso se llama ‘ sincronización (o alineamiento), así que si uno está personalmente alineado con la integridad y hay un alineamiento de la organización detrás de los principios de cooperación, pensamiento a largo plazo, trabajo en equipo, innovación, etc., se tienen los elementos que componen la confianza. Si hay confianza, entonces se puede dar más poder.

Reingeniería, calidad total, planeamiento estratégico parecen términos que no tienen relación con su teoría. Su pensamiento está más ligado al sentido común.

Es sentido común, pero el sentido común no es un elemento común. Hasta que uno no construye una base de confianza es sumamente difícil implementar un programa de Calidad Total, hacer reingeniería, downsizing, reestructuración, reinvención. No estoy en contra de estas cosas, pero solamente funcionan cuando existe una base de confianza, así que yo enseñaría primero el tema de la integridad, la confianza, el alineamiento o sincronización y luego el empowerment. Uno tiene que ser un ejemplo de integridad y luego le tendrán confianza, así se consigue la sincronización.

¿Cómo se transmite ese concepto para que se comprenda profundamente dentro de la organización y lograr que cada empleado sea un líder íntegro?

En primer lugar, usted tiene que dar el ejemplo. Eso es lo más poderoso que puede hacerse. A nosotros nos motivan y nos inspiran los buenos ejemplos de la gente que practica lo que enseña. Segundo, comience a relacionarse con la gente que está por debajo de usted para que su círculo se vaya ampliando cada vez más. Tercero, interese a esa gente para que desarrolle un sistema de valores y el enunciado de la misión. Cuarto, empiece a conseguir información dentro del mercado que haya identificado, como el de sus proveedores, sus accionistas, sus empleados, sus clientes, sus pares y demás y compare esa información con los criterios del enunciado de su misión. Haciendo eso cambiará su cultura completamente.

Mucha gente traza un paralelo entre gobierno y empresa y yo quisiera saber si su teoría también es aplicable a los gobiernos, ya que usted tuvo una estrecha relación con Bill Clinton .

Absolutamente. Yo hago toda clase de trabajos y uno de nuestros mayores clientes es el gobierno. Actualmente tenemos aproximadamente 10, 000 clientes. Pertenezco a una organización muy grande y somos alrededor de 700 personas, pero no queremos que la gente se fije en nosotros, queremos que se concentren en los principios y los capacitamos para eso.

Actualmente hay 10, 000 organizaciones haciendo este tipo de capacitación y lo hacen por su cuenta. Yo no quiero ser un gurú; no quiero ser alguien que llame la atención de la gente.

Quiero que se concentren en los principios y no me gusta para nada el status de gurú. Quiero que la gente reconozca estos principios en su corazón. Pertenecen a todas las culturas, a todas las religiones y lo mantienen a uno alejado de los problemas si se comporta de acuerdo con ellos. No se puede generar confianza si uno no es confiable; ése es un principio. No se puede dar poder si uno no es confiable; ése es otro principio.

Gary Hamel, en su libro Compitiendo por el futuro dice que la mejor estrategia es la reingeniería y, por otro lado, C.K. Prahalad, otro experto en estrategia, afirma que en la gerencia media están los músculos de la empresa. ¿Qué piensa usted del factor humano en esto?

Creo que el factor humano es el freno y el motor. Si el freno está flojo se romperá y si uno no tiene el motor para sostener el freno, que es la confianza, la estructura no se sostendrá.

¿Qué piensa sobre la capacitación de la gente?

Los cambios suceden tan velozmente que si no se actualiza a la gente en su forma de pensar y en sus habilidades, no pueden hacer frente a las nuevas realidades. Deben capacitarse porque las cosas van demasiado rápido.

Autor Stephen Covey

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