Globedia.com

×
×

Error de autenticación

Ha habido un problema a la hora de conectarse a la red social. Por favor intentalo de nuevo

Si el problema persiste, nos lo puedes decir AQUÍ

×
cross

Suscribete para recibir las noticias más relevantes

×
Recibir alertas

¿Quieres recibir una notificación por email cada vez que Grandespymes escriba una noticia?

Cómo abordar el cambio

09/05/2017 19:00 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Por Alexis Codina

"En las organizaciones, la resistencia se concibe tradicionalmente como una fuerza que debe ser vencida. Pero, puede ser convertida en fuerza positiva que fortalezca a las personas y ayude a cumplir las metas fijadas. Los gerentes pueden colaborar con los resistentes ? en lugar de actuar contra ellos ? y lograr mayor satisfacción individual, y mayor efectividad de los grupos" ? H. B. Karp.

La "gerencia" o "gestión" del cambio se ha convertido en uno de los temas mas recurrentes en la bibliografía sobre "management" en las últimas dos décadas. En los textos utilizados en la enseñanza de la administración de inicios de los años ochenta del pasado siglo XX apenas se mencionaba; a partir de los noventa, se le dedican secciones y capítulos. Los artículos y textos publicados sobre el tema proliferan, se incorpora como curso en los programas de MBA, (Master in Business Administration), las ofertas de talleres gerenciales son frecuentes y, los servicios de consultoría en esta esfera, son de los más cotizados.

Los especialistas coinciden en que, cualquiera que se plantee producir un cambio en su organización tiene que estar preparado para enfrentar la resistencia de algunas, o muchas, personas. Un consultor internacional en estos temas expresó en una conferencia que la gente, ante un cambio, se hace tres preguntas: 1-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; 2-¿Cómo me va a afectar esto a mí?; y 3-¿Cómo me va a afectar esto a mí?

Para destacar la "naturalidad" de esta reacción los especialistas utilizan una expresión de Maquiavelo, que alguien identificó como "el primer consultor gerencial", en su obra clásica El Principe, escrita en 1513, donde expresa:

"No hay nada más difícil para conducir, o más inseguro en su éxito, que tomar la dirección de la introducción de un nuevo orden de cosas, pues el innovador tiene por enemigos a todos aquellos a los que les ha ido bien bajo las viejas condiciones y como tibios defensores a aquellos a los que podría irles mejor en el nuevo".

Consecuente con esto, junto con propuestas de estrategias y modelos para gerenciar cambios en las organizaciones, los especialistas han generado enfoques y tecnologías para manejar la resistencia a los cambios. Entre las que pueden encontrarse en la bibliografía especializada, la que me ha resultado más consistente y que utilizo en talleres y consultorías sobre el tema es la que presenta H.B. Karp en un artículo publicado originalmente en la revista "Training and Development Journal". A continuación se presenta un resumen de las ideas que me han parecido más interesantes.

La tendencia, en las organizaciones modernas, apunta hacia la mayor colaboración, cooperación y confianza. Estoy de acuerdo que estos atributos positivos merecen ser enfatizados. En cambio, no estoy de acuerdo con la tendencia paralela de hacer caso omiso de los atributos negativos ? la competencia, el enojo y la resistencia ? afirma Karp. Si partimos de la base de que siempre es posible llegar a un resultado apropiado y positivo, deberemos concluir que no existen atributos negativos.

Hacer caso omiso de cualquier aspecto de la interacción humana equivale a limitar los recursos propios de uno y reducir su propia gama de alternativas. Tal actitud, difícilmente, servirá para lograr crecimiento y efectividad, ya sea de las personas o de la organización. Así, hay momentos en que es necesario escuchar y, otros momentos, en que conviene no escuchar; momentos que llaman a la meditación, y momentos que claman por la acción; tiempos que deben ser utilizados para crecer, y tiempos en que lo más prudente es aferrarse a la posición ya tomada. En resumen, lo conveniente o efectivo dependerá siempre de la situación que se deba enfrentar.

Hoy en día, la resistencia es blanco de muchos ataques. Si la cooperación se concibe como un bien universal, la actitud opues¬ta, la resistencia, se suele considerar como algo malo o negativo. Cuántas veces habrá el lector escuchado amonestaciones tales como "No te pongas a la defensiva", "Tienes que aprender a transigir" o "¿Es que sólo te importa tu propio bienestar?". Una de las tareas más difíciles que enfrentan los gerentes e ins¬tructores de relaciones humanas es saber cuándo la resistencia es apropiada y cómo debe ser manejada, a fin de lograr resultados positivos para todos los involucrados.

Para entrar más en el tema, necesitamos dos definiciones: la del poder y la de la resistencia. El poder es la capacidad de sacarle al entorno todo lo que se quiere conseguir, siempre dentro de lo disponible. Es un medio para un fin, no un fin en sí mismo, y es meramente una función de la persona. La resistencia es la capacidad de evitar lo que NO se quiere conseguir del entorno. Es la otra cara del poder, puesto que no recibir, lo que no se desea recibir, es tan beneficioso para el interesado como obtener lo que sí quiere.

Los dos restantes casos son:

  • recibir lo que no se quiere, lo que convierte al individuo en víctima, y;
  • no recibir lo que si se quiere, lo que lo convierte en perdedor.

Estos dos últimos casos son negativos y han de evitarse. Pero la resistencia, que muchas veces se concibe como un mal equiparable a esos dos casos, no tiene absolutamente nada en común con ellos.

La resistencia puede ser considerada, en primer lugar, como un activo de la persona, ya que impide que ésta sufra algún perjuicio; no la deja asumir más trabajo y responsabilidad de lo que pueda manejar; le permite efectuar opciones más claras respecto de lo que le pueda resultar de utilidad; y no le permite distraerse por circunstancias o hechos que le impedirían lograr sus fines.

La resistencia también puede ser un activo de la organización, ya que permite a los sistemas distinguir entre los más o menos talentosos, proporciona información nueva sobre lo que podría no funcionar bien y produce energía que la organización necesita.

Lamentablemente, ya que la resistencia carece de "buen nombre", la mayoría de los gerentes recurre, para vencerla, a tres estrategias de poco rendimiento.

  • Barrer con la resistencia, ya sea por medio de amenazas, presiones, persuasión, o razonamiento.
  • Una acción evasiva, que se practica eludiendo la resistencia, haciéndose el sordo, o consiguiendo que la persona que resiste se sienta culpable.
  • Intentar minimizar la resistencia, tratando de descontarla, o apelar a la tradición o la unanimidad

Aunque debe admitirse que todas estas estrategias de poco rendimiento producen algún resultado -ya que momentáneamente le arrancan al resistente una respuesta positiva- raras veces logran una solución duradera y muchas veces resultan costosas. En algunos casos, por ejemplo, en el de las amenazas o la culpabilidad, podrán producir una resistencia más obstinada en el futuro.

En cuanto al enfoque positivo de la resistencia, Karp propone, para comenzar tenemos que recalcar dos premisas básicas que constituyen el núcleo del éxito para poder manejar la resistencia en forma creativa.

  • La gente siempre va a resistir, ya sea consciente o inconscientemente, lo que no favorezca sus propios intereses.
  • La resistencia debe ser reconocida y tratada con respeto.

Enfocada con esta óptica, la resistencia se convierte en un activo de la organización y sirve para desarrollar, y no para enturbiar, las relaciones entre el que dá la orden y el que la resiste. La estrategia que Karp recomienda consiste en cuatro pasos; Descubrimiento; Reconocimiento; Investigación y, por último, Control Final.

Cada paso debe ser completado, antes de pasar al siguiente. Existe una precondición que es absolutamente imprescindible si el trabajo ha de lograr su fin: el que da la orden, o sea, el jefe, debe saber, con toda claridad, cuál es la acción que quiere lograr por parte del individuo que le ofrece la resistencia. Esta, al quedar descubierta, no podrá ser más clara que la orden a la que va dirigida. O sea, el jefe debe ser sumamente preciso. Cuanto más detalles comunique sobre los marcos de tiempo dentro de los cuales la acción deseada debe realizarse, los resultados específicos, los beneficios potenciales y los comportamientos concretos que se requieren, tanto mayor será la probabilidad de que logre el cumplimiento, de ser posible, o por lo menos una resistencia manejable.

Fuente: http://www.altadireccion.com.ar/management/liderazgo/5446/cmo-abordar-el-cambio


Sobre esta noticia

Autor:
Grandespymes (13942 noticias)
Fuente:
grandespymes.com.ar
Visitas:
3032
Licencia:
¿Problemas con esta noticia?
×
Denunciar esta noticia por

Denunciar

Etiquetas

Comentarios

Aún no hay comentarios en esta noticia.