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Claves para evitar el fracaso en un emprendimiento

30/12/2010 20:42 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Si bien muchas iniciativas alcanzan el éxito, otras naufragan en el intento. Universia Knowledge Wharton dialogó con un experto que afirma que para impedir el naufragio se debe saber por qué se fracasa. Los errores que deben evitarse si se quiere triunfar en un emprendimiento.

Aunque cerca del 95% de los proyectos empresariales fracasan en los primeros cinco años, toda la literatura sobre management se esfuerza en analizar los casos de éxito para ofrecer recetas casi milagrosas con las que alcanzar la cima. Sin embargo, pocos autores se preocupan por estudiar qué es lo que siempre se hace mal para no repetirlo.

‘ He aquí una analogía imperfecta: sabiendo por qué otros triunfan podrá usted evitar el fracaso. Mentira. Para evitar el fracaso hay que saber por qué se suele fracasar’ . Éste el principio del que parte Fernando Trías de Bes en ‘ El libro negro del emprendedor’ . El autor español es uno de los más reconocidos a nivel internacional, gracias al best-seller ‘ La buena suerte’ , escrito con Alex Rovira. Trías de Bes comenta con Universia-Knowledge@Wharton sus opiniones sobre cómo y por qué fracasan los emprendedores.

Universia Knowledge Wharton: ¿Existe una regla de oro, una fórmula mágica para no fracasar en el mundo de los negocios?

Fernando Trías de Bes: No creo que exista o, por lo menos, yo la desconozco. Además, de existir una fórmula mágica para evitar el fracaso, ésta hubiera ya sido descubierta. Pensemos que el mundo de los negocios está sometido a un gran número de factores exógenos, esto es, que no controlamos. Ese es el principal motivo de que sea imposible articular una regla de oro. En el momento de hallarla, de adoptarla nuestros competidores, quedaría automáticamente estéril y dejaría de ser regla de oro. Ahora bien, el hecho de que no haya reglas de oro no significa que no existan un conjunto de reglas o consideraciones que valga la pena tener en cuenta. ‘ El libro negro del emprendedor’ no es un libro con reglas, pero sí con reflexiones extraídas de la experiencia de otros emprendedores que las han visto de todos colores. De los errores se aprende. Éste es un libro que procura identificar, evocando a Pareto, el pequeño número de errores que concentran la mayor parte de los fracasos.

¿Cuáles son los motivos que instigan al espíritu emprendedor?

Como explico en el libro, los motivos que llevan a una persona a emprender son irrelevantes. Todo el mundo emprende por un motivo que puede ir desde forrarse (hacerse rico) hasta el hecho de no soportar al jefe. La lista de motivos es casi interminable. Pero no es importante porque el motivo no explica el éxito o el fracaso. Debemos distinguir entre motivo y motivación. Lo segundo es lo importante. El emprendedor que sale adelante es porque tiene una motivación tan enorme, irracional, desmesurada. Será el combustible que le mantendrá en marcha cuando los escollos aparezcan. Sin motivación no se va a ninguna parte.

Pero si lo que me pregunta s refiere a los motivos que hacen que una persona tenga un espíritu emprendedor, la respuesta es otra. Son un conjunto de factores de distinta naturaleza. Normalmente un espíritu emprendedor procede de una de estas tres cosas: de la personalidad, de haber vivido en la adversidad y la carencia y, finalmente, de provenir de unos padres a su vez emprendedores.

¿Cómo se puede viajar por ‘ Businesslandia’ ? ¿Qué no puede faltar en la maleta?

Si tuviera que quedarme con un solo objeto para llevar en esa maleta, me quedaría con el espíritu de sacrificio, con la capacidad de soportar la presión. Cuando con 29 años monté mi primer negocio, le pregunté a un tipo que viajaba a mi lado en el avión, que era empresario, qué era lo esencial para salir adelante. Me respondió que para ser emprendedor, lo importante era ser un buen fajador. Once años después de aventuras empresariales creo que tenía razón. El genio no es tan importante como la perseverancia.

Para emprender, ¿son necesarios los socios? ¿Cuáles son los principales errores a la hora de tratar con ellos?

Es un tema extenso al que dedico cuatro capítulos del libro, así que trataré de resumir las ideas principales. La primera es que hay que distinguir entre el socio puramente capitalista, que pone dinero en nuestro negocio, del socio con el cual vamos a compartir capital y trabajo. Los primeros pueden ser necesarios. En el segundo caso hay que ir con mucho tiento porque los socios son uno de los factores que mejor explican los fracasos de los emprendedores. La pregunta que uno debe formularse a sí mismo es: ¿por qué me asocio? El problema es que el socio es a menudo una forma barata de conseguir recursos: dinero y ayuda para arrancar. Esto es un error porque ese recurso es barato sólo a corto plazo. A largo, el coste de un socio es similar al de un crédito a largo plazo y al 22%.

Dicho esto, yo he emprendido asociándome y me fue bien. Eso da pie a la siguiente advertencia. Con un socio aguantas muchos años sólo si tus valores éticos están alineados con los suyos. En caso contrario, no hay asociación que perdure más allá de siete años. En el momento de las divergencias, que siempre aparecen, valores alineados aseguran que pueda hablarse con confianza y generosidad. En mi caso particular, de no ser por este hecho, valores parecidos y confianza monstruosa, no podría ahora enorgullecerme de haber conservado (y todavía conservar) la relación con mis socios durante 11 años.

¿Qué hay del sempiterno problema de la financiación?

El problema no es la financiación porque para las buenas ideas casi siempre hay dinero disponible. Y más en el momento actual donde hay bolsas de dinero que buscan oportunidades de manera febril. El inmobiliario y la bolsa ya no darán muchas alegrías y hay capital sediento de oportunidades. La dificultad de financiación es, en realidad, el síntoma de que la idea de negocio no está suficientemente madura, no es buena o el emprendedor no sabe venderla o ponerla en valor delante de los inversores. Soy crudo, pero es la realidad.

¿Qué es más recomendable, buscar un nicho de mercado o atacar un sector lo más amplio posible? ¿Por qué?

Depende de muchos factores. Pero si he de dar una respuesta diría que un emprendedor con pocos recursos siempre se manejará mejor en nichos de mercado. Ahora bien, si se dispone de músculo financiero, la decisión no es tan sencilla. Me gustaría aclarar que, bajo mi experiencia, más importante que el tamaño de un mercado es su tendencia. Sumarse a un mercado que crece casi siempre funciona. Piense en estas dos posibles oportunidades: abrir un videoclub en España o un negocio inmobiliario en los países del este. La respuesta es obvia.

Lo importante no es el tamaño, sino el momento del ciclo. Y cada sector tiene un momento. En relación a la financiación de la que antes me hablaba, déjeme decirle que no hay mejor financiación que la que surge del propio sector de actividad. Un sector en auge rebosa liquidez. Se cobra antes, mejor y los márgenes son, por definición, mejores. Tan importante como saber invertir es saber desinvertir. Y para eso hay que estar muy al tanto del ciclo en el cual está el sector donde se compite.

Siempre se habla de las infinitas jornadas laborales de un emprendedor, ¿es compatible tener un negocio y la vida familiar?

Naturalmente, pero en el corto plazo, me refiero a los primeros años de emprender, se produce un importante desequilibrio. Arrancar un negocio supone desdoblarse durante un tiempo, hasta que se generan recursos, se consiguen clientes, un nombre, una marca, hasta que se adquiere una inercia que permite sustituir la fuerza bruta del emprendedor por una velocidad de crucero que proviene de todos nuestros logros. Pero hasta ese momento, eso de emprender para equilibrar vida personal y profesional es un cuento y un engaño. Emprender en serio supone dejarse la piel durante un tiempo y renunciar a muchas, muchísimas cosas.

¿Qué diferencia a un empresario de un emprendedor?

Al emprendedor le gusta crear cosas y ponerlas en marcha. Al empresario le gusta hacer crecer negocios. Son dos figuras diferentes que a veces se dan en una misma persona, pero no siempre. Es fundamental saber si eres sólo emprendedor, empresario o ambas cosas. La respuesta determina el foco de nuestras actividades.

Al puramente emprendedor le recomiendo que sepa cuándo delegar su negocio y ponerlo en manos de alguien que sepa hacerlo crecer a pesar de que fue él quien lo creó. Ha de cortar el cordón umbilical y reconocer que él no es el más apropiado para la siguiente etapa. Uno que sólo es empresario, tenderá más a comprar negocios que a inventarlos. Y quien tenga la fortuna de tener ambas capacidades, pues disfrutará tanto creando como creciendo, así que puede hacer lo que le venga en gana.

¿Cuáles son los primeros síntomas de que un negocio no funciona?

Las pérdidas. El primer síntoma es que los beneficios o las ventas inician un cambio de tendencia. Ésos son los primeros indicadores. Pero lo importante es que esas cosas no ocurren de sopetón. Cuando uno monta un negocio o éste está en marcha y las cosas no van como se espera, hay suficientes síntomas que permitirían ver esto con antelación. El problema es que hay que tener la humildad y la cintura para reconocerlo y rectificar rápido. Warren Buffet dijo en cierta ocasión que él no acertaba tanto como otros inversores, lo que le diferenciaba era que rectificaba más rápido.

¿Cuáles son los factores clave del fracaso y cómo se pueden evitar?

Los factores clave son muchos. En ‘ El libro negro del emprendedor’ identifiqué 14. Están agrupados en 5 grandes temas: la naturaleza de la persona que emprende y su capacidad para capear los temporales la idea de negocio, que no es tan importante como la forma en que se pone en valor ante los clientes (lo llamo la forma de la idea) o como el modelo de negocio que acoge esta idea los socios, de los que ya hemos hablado el sector de actividad que se escoge y el grado de experiencia en el mismo y, finalmente, la gestión del crecimiento, que es donde se la pegan otro buen porcentaje de los emprendedores que superan el primer año de existencia.

Autor: Universia Knowledge Wharton

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