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Aprender y Desaprender: "Managers not MBAs"

10/09/2010 16:47 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

aprender-y-desaprender-managers-not-mbas-de-henry-mintzbergSabemos de Henry Mintzberg que es un iconoclasta. Un experto en management que cuestiona la sabiduría tradicional. Ahora se ha embarcado en un proyecto muy atractivo y rompedor: cambiar todo el esquema formativo de los MBAs y programas de desarrollo directivo.

A ello dedica este libro, "Managers not MBAs", Prentice Hall, 2004. Los comentarios que siguen están extractados de esta obra y de algunos de sus escritos. Es un trabajo muy interesante para reflexionar acerca de la utilidad y de la validez de los programas y formas de impartirlos en estos comienzos de siglo.

Imagen: edición de Managers Magazine a partir de web.educastur.princast.es

En todos los niveles educativos las materias se dividen en categorías separadas definidas por cómo se ha generado el conocimiento, no por cómo se utiliza; los especialistas de cada asignatura o tema defienden sus propias visiones del mundo y de la realidad. Por ejemplo, en un MBA se estudia la creación de valor para el accionista en Finanzas, la delegación en Comportamiento de las Organizaciones, y el servicio al cliente en Marketing. Se supone que los estudiantes serán capaces de integrar estas tres materias y muchas más pero nunca lo consiguen. La razón es que la gestión empresarial, el management, no es ni una ciencia ni una profesión; ni una función ni una combinación de funciones. La gestión empresarial es una práctica, un oficio, que puede y debe utilizar el saber científico y el artístico. Los directivos afrontan su tarea sabiendo que tiene toda la complejidad de la vida; en absoluto les sirven los paquetes compartimentalizados.

El conocimiento puede ser importante pero la clave es la sabiduría, la capacidad de combinar de manera juiciosa las diferentes fuentes del conocimiento.

En su libro y en sus escritos, Mintzberg opina que ha llegado la hora de reconsiderar la propia idea de la formación del management, y especialmente el diseño de programas de postgrado para directivos en activo. En colaboración con un amplio plantel de profesores- Indian Institute of Management en Bangalore; Insead, de Francia; Lancaster University en Inglaterra, Hitotsubashi University, Kobe University, Japan Advanced Institute of Science and Technology; y Korean Development Institute-Mintzberg y ese selecto grupo han analizado las innovaciones en la educación y desarrollo de directivos más interesantes y generado sus propias iniciativas para a continuación crear el International Masters Program in Practicing Management, programa que prescinde de algunas de las más arraigadas creencias acerca de la formación de directivos y parte de siete premisas básicas en torno a las cuales se debe concebir la formación en management:

a) La formación en management debe ser sólo para directivos en activo seleccionados según su rendimiento. En las aulas no se pueden crear gerentes. Se puede mejorar su práctica, nunca crearla. Los intentos de enseñar dirección de empresas disociándolos del contexto y de la experiencia, socavan la educación, generalmente reduciéndola al análisis.Sin embargo, el aula se puede convertir en una provechosa arena de aprendizaje si la educación se imparte a quienes ya cuentan con una experiencia fundada en la práctica. La experiencia directiva también proporciona la base los criterios para seleccionar a los participantes.

B) La enseñanza y práctica de la gestión empresarial deben estar integradas y coincidir en el tiempo. Tiene poco sentido seleccionar personas con un buen bagaje práctico para luego apartarlos de su tarea para educarlos. Los directivos deben continuar en su puesto de forma que entrelacen experiencia y formación. Por supuesto que aprender y hacer a la vez crea tensiones. Dejar el trabajo durante un periodo prolongado puede ser muy estresante pero abandonarlo en periodos cortos puede debilitar el proceso formativo. Los cursos cortos, como la luces de posición, pueden no dejar tras ellos el poso suficiente; meses de abandono del trabajo pueden significar que a la vuelta el puesto se ha evaporado. Estas tensiones son intrínsecas a la práctica directiva, y afrontarlas en lugar de evitarlas, también es educativo.

C) La formación en management debe utilizar las experiencias laborales y personales. La teoría es importante y los casos pueden ser útiles. Aquélla es como un mapa del mundo; éstos, relatos de viajeros. Ambos se aprecian mejor- y se constatan también sus limitaciones- por personas que ya conocen el territorio.El aprendizaje es mucho más profundo cuando los directivos pueden colocar la teoria en el contexto de la práctica; y aplicar a sus propias experiencias los mensajes de los casos. En realidad, los mejores casos serían las experiencias de los participantes en el programa, casos vivos. Cuando ocurre esto, la formación se convierte en práctica y la práctica es formativa. En buena parte de la formación directiva actual hay demasiada enseñanza y no suficiente aprendizaje, los formadores ejercen un control excesivo de la agenda de la clase. Cierto que los profesores tienen que aportar al proceso conocimientos formalizados, ideas, conceptos, investigaciones, etc., pero deben adaptarse a las necesidades que los directivos traen a los cursos; lo que éstos reciban de los profesores tiene que hacer eco en la caja de resonancia del amplio conocimiento que tienen quienes practican la dirección de empresas, muchas veces de forma tácita. La mejor formación se produce cuando el push de los profesores se encuentra con el pull de la voluntad de aprender de los profesionales.

D) La clave del aprendizaje es la reflexión. Muchas escuelas de negocios ofrecen programas de desarrollo que se parecen a campamentos paramilitares. Los directivos no necesitan experimentar situaciones estresantes. El verdadero aprendizaje no mejora conviviendo en la tensión, ni en la pasividad. Además, muchos de ellos, demasiados, viven a diario en sus propios campamentos. Se les enseña que las empresas operan según determinadas recetas, procedimientos aceptados y creencias acerca de cómo funcionan las cosas. Se añade una buena ración de hipérboles promulgadas por la mayoría de la literatura actual del management, la última moda y lo gerencialmente correcto que aparece en gran parte de las publicaciones. Teniendo todo esto en cuenta, el lector apreciará fácilmente la carga que los directivos llevan a sus espaldas; necesitan desprenderse de ello y reflexionar sobre y acerca de sus propias experiencias. Reflexionar no es mirar las musarañas, consiste en preguntar con agudeza y perspicacia, analizar, sintetizar, y esforzarse. Los participantes han de implicarse, estar alertas, agudizar su curiosidad, tanto en el ámbito individual como en los procesos sociales. En otras palabras, han de compartir sus reflexiones, aprender de las ideas y experiencias de sus compañeros de clase. Este tipo de interacción se produce fuera del aula en todos los programas de formación. ¿Por qué no habría de estimularse dentro?.

E) El desarrollo de directivos debe conducir al desarrollo de las organizaciones. Los efectos a largo plazo de los programas educativos deberían tener un impacto más amplio que el que produce en los receptores. Tal como existen ahora, los programas MBA sólo estimulan el aprendizaje personal; los participantes se autoseleccionan con el propósito de ofrecer mejor talento a un precio más alto (Quizá esto es lo que explica por qué una buena parte del management se ha convertido en una profesión al servicio de los que la ejercen, tal como se refleja sobre todo en los sistemas retributivos). El tipo de impacto que se sugiere parte de la obligación individual de difundir en la empresa lo que se ha aprendido en el programa.

F) La formación en management debe ser un proceso interactivo. Si todo lo anterior funciona como es debido, este proceso educativo es subversivo. ¡ Ha llegado el momento!. Queremos socavar las bases de la formación convencional, cuestionar las nociones de cursos, materias, profesores y alumnos. Los programas como los que proponemos no pueden rebanarse en cursos, cada uno con su propio esquema de conocimiento estanco, y empaquetarse en un currículo. Si los problemas y retos de la dirección empresarial nunca aparecen de este modo, ¿por qué tendrían que presentarlos así los programas de formación?. Imaginemos un programa basado en valores y actitudes y con métodos de aprendizaje realmente atractivos. No habría alumnos sino participantes. Directivos y profesores trabajarían en el diseño y en el proceso de aprendizaje. Sin solución de continuidad pasan del aprendizaje basado en conceptos al basado en experiencias, y al revés, reflexionando colectivamente en sesiones y módulos, todo integrado en un flujo contínuo, a veces tranquilo, a veces borrascoso.

G) Todos los elementos educativos deben facilitar el aprendizaje. El concepto del management ha evolucionado en los últimos cincuenta años. Una función que era esencialmente directiva, ahora se entiende más como facilitadora. La formación tiene que reflejar esta evolución y sin embargo está diseñada más para controlar la enseñanza que para facilitar el aprendizaje. Fijémonos, por ejemplo, en la configuración física del aula. Los alumnos están ordenados en filas, de forma que pueden ver al profesor, que primero da su clase y luego abre un turno de preguntas. Esto puede ser adecuado para transmitir información pero dudosamente es óptimo para compartir reflexiones profundas. Ciertamente es mejor cuando los alumnos se colocan en forma de herradura, de forma que pueden verse entre ellos; sin embargo, la atención sigue fijada en el indivíduo. Se puede imaginar una configuración en la que los participantes se sientan en pequeños grupos en mesas circulares, todo el aula al mismo nivel, de forma que sin interrupciones pueden trabajar en grupo sin tener que salir de la clase y volver a entrar. Éste es el tipo de arquitectura que permite una interacción dinámica, que es lo que debería lograrse. También han de cambiar los roles de los profesores y las formas de enseñar. Ciertamente, tiene que haber un espacio para que impartan sus conferencias y para dirigir los debates sobre casos, pero deberían emplear menos tiempo en estas tareas y más en estimular el libre flujo de los intercambios de ideas y de experiencias. La forma más eficaz de aprender es la que se conoce como "reflexión experiencial", en la que se invita a los alumnos que analicen las enseñanzas, lo que reciben, en términos de sus propias experiencias; confrontar ideas nuevas a viejas creencias, individualmente, en pequeños grupos y con toda la clase. Todos los métodos de aprendizaje tradicionales son mucho más útiles en este contexto.

Recomiendo vivamente la lectura de este libro a todas las personas interesadas en la formación y desarrollo de directivos.

"MANAGERS NOT MBAs", el nuevo libro de Henry Mintzberg

Carlos Herreros de las Cuevas.

Enero de 2005

cherreros1.iemp96@london.edu


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