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Análisis estratégico, de la teoría a la práctica

22/05/2011 22:21 0 Comentarios Lectura: ( palabras)

Los célebres modelos de análisis como PEST, las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter y las Competencias Clave de Hamel y Prahalad son muy útiles para un análisis a ‘ alto nivel’ de la estrategia. Pero, ¿cómo captar las características únicas y diferenciales de cada firma? A continuación, una guía para un análisis ‘ hecho a medida’ … Por Gregorio Bekes La estrategia es una pieza fundamental de cualquier compañía. Naturalmente, entonces, el análisis estratégico constituye una herramienta clave de las empresas para lograr sus objetivos.

Los modelos de análisis como PEST, las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter y las Competencias Clave de Hamel y Prahalad son muy útiles para un análisis a alto nivel de la estrategia. Sin embargo, difícilmente puedan guiar una revisión profunda porque suelen no ser capaces de capturar las características únicas de una firma y sus problemáticas diferenciales.

Para realizar una revisión estratégica en profundidad, es necesario seguir una metodología que permita capturar y entender las particularidades de la empresa: su visión, sus actores, su mercado, sus aspiraciones, su posicionamiento, la estrategia de sus competidores, etc. En resumen, se requiere un análisis estratégico ‘ hecho a medida’ que, partiendo de un diagnóstico profundo de la situación de la compañía y del contexto competitivo, culmine en un ejercicio integral de repensamiento estratégico.

El diagnóstico

Cualquier proceso de revisión estratégica comienza por un diagnóstico. En este primer paso, deben lograrse al menos dos objetivos: la construcción de una línea base y la explicitación de las aspiraciones de los grupos de interés (stakeholders).

La construcción de la línea base. Esto implica comprender la situación de partida de la empresa en cuatro aspectos básicos: desempeño comercial, desempeño financiero, desempeño operativo y capacidades.

De esta forma, podrá obtenerse una caracterización de la compañía: ¿A cuánto ascienden sus ventas? ¿A qué tasa están creciendo? ¿Esta tasa es mayor o menor que la del promedio del mercado? ¿Cuál es la participación de la firma en el mercado? ¿Cuáles son sus márgenes, sus líneas de producto, sus principales líneas de costos y su situación financiera? ¿Cuántas plantas o sucursales tiene? ¿Cuál es su modelo de distribución? ¿Cuántos trabajadores tiene la empresa? ¿Cuáles son los activos posicionales y sus capacidades distintivas? Éstas son algunas de las dimensiones básicas que deben establecerse en este punto inicial.

Las aspiraciones de los grupos de interés. No es inusual encontrar que el ‘ ruido’ en la dirección estratégica de una compañía tenga su origen en diferencias entre las aspiraciones de los miembros del directorio y de los ejecutivos.

Por esta razón, es fundamental explicitar cómo los accionistas confirman o ajustan sus aspiraciones y cómo los distintos grupos de interés adhieren a ellas y a la estrategia de la empresa. Es muy difícil ejecutar exitosamente una estrategia si quienes deben hacerlo no la conocen claramente o, directamente, no la comparten.

Incluso, el grado en que los directivos ‘ hagan propias’ las aspiraciones y estrategia es uno de los factores determinantes del éxito de la empresa. Para conocer estas aspiraciones, es necesario realizar entrevistas en profundidad con los actores relevantes (accionistas, CEO, directores, y demás líneas gerenciales) y sesiones participativas en talleres de trabajo (workshops).

Por ejemplo, durante el período de recuperación que siguió a la crisis de 2001, las casas matrices de las multinacionales radicadas en la Argentina solían tener una percepción distinta de las perspectivas del mercado argentino que la que tenían los responsables de las operaciones locales. En el exterior, primaba una actitud precavida. La mirada local, por el contrario, detectaba grandes oportunidades de crecimiento.

En muchos casos, la realización de ejercicios de revisión del planeamiento estratégico logró homogeneizar y consensuar la percepción del mercado entre la casa matriz y la plana ejecutiva local. De esta forma, fue posible establecer una dirección estratégica unificada, habilitando la captura de las oportunidades en el mercado doméstico.

Comprensión del contexto competitivo

Una vez comprendido el punto de partida de la empresa, el siguiente paso es la caracterización de la dinámica competitiva. ¿Cómo está posicionada nuestra firma en el mercado y cómo es percibida? ¿Quiénes son sus competidores y cómo están posicionados? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades relativas?

Además de la información de las compañías y del mercado, las entrevistas también son una de las principales fuentes de información para responder a estos interrogantes. En este caso, con clientes, socios, distribuidores, competidores y consumidores finales.

En nuestra práctica profesional, aplicamos este tipo de análisis para establecer la situación competitiva de una empresa industrial que buscaba redefinir su visión y plan de crecimiento para la siguiente década. Si bien la firma poseía el mayor porcentaje de participación de mercado entre sus competidores, sólo era percibida como líder en términos de calidad por sus clientes finales en algunas líneas de producto (en otras era considerada como ‘ segunda marca’ ).

El análisis también permitió detectar que la red de distribución era muy superior a la de la competencia en algunas plazas pero débil en otras. Los precios, por su parte, tenían una brecha fácil de sostener en los productos líderes pero constituían una barrera para el crecimiento de ventas en los demás.

Gracias a esta caracterización se descubrió, además, que los principales competidores de la compañía variaban en cada sub-mercado. Así, surgió la necesidad de pensar una estrategia distinta (o, por lo menos, con variaciones) en cada uno de ellos.

A través de este ejemplo, observamos que el hecho de que una empresa sea número uno en participación de mercado no es suficiente para determinar su liderazgo. Es necesario un análisis pormenorizado que considere factores distintivos como la geografía o las líneas de productos.

Discusión Estratégica

Una vez realizado el diagnóstico y comprendido el contexto competitivo, es posible comenzar a repensar la estrategia.

Para estos fines, es muy útil la reconstrucción sintética del camino evolutivo: ¿Cuál es la estrategia que nos ha traído hasta la situación actual? ¿Qué aciertos (que debemos intentar mantener) y qué desaciertos (que debemos intentar corregir) hemos tenido en la ejecución de nuestra estrategia?

El énfasis, sin embargo, se debe colocar en el futuro: ¿Cuáles son las principales brechas en nuestro desempeño y cómo cerrarlas? ¿Qué escenarios se abren hacia delante? ¿Qué oportunidades se presentan? ¿Cómo se alinean con nuestro portafolio de negocios? ¿Cuán atractivas son las oportunidades? ¿Cuán costosas o riesgosas? ¿Cómo capturarlas? ¿Cómo integrar todo esto en una estrategia balanceada que atienda tanto el corto como el largo plazo?

Cuanto más inclusivo sea el ejercicio, más alta será la tasa de adherencia de los distintos actores relevantes y, por lo tanto, el compromiso del conjunto de la organización. En este sentido, la realización de talleres de discusión estratégica es una herramienta fundamental para la participación de estos actores y lograr que se apropien de las conclusiones y recomendaciones.

Volviendo al caso del apartado anterior, la empresa industrial en cuestión había alcanzado el liderazgo en participación de mercado concentrándose en sus productos más vendidos. Entonces, decidió reenfocar sus esfuerzos de crecimiento en sus otras líneas de producto y en las plazas donde tenía una presencia relativa menor (y, en consecuencia, mayor potencial de crecimiento).

Asimismo, la compañía decidió desprenderse de las actividades que no resultaban críticas para su negocio central. De esta forma, pretendía evitar la desconcentración de recursos que, hasta el momento, le había generado ineficiencias y pérdidas de foco de la gerencia.

Si bien esta nueva estrategia fue el fruto de un profundo trabajo analítico, la decisión final se tomó gracias a una serie de talleres de discusión donde participaron directores, gerentes y otros referentes de la empresa, lográndose así una visión de consenso y compartida por toda la organización.

En estas discusiones pueden utilizarse diversas metodologías analíticas como la evaluación de los escenarios posibles y sus probabilidades de ocurrencia para definir la mejor estrategia en cada uno de ellos, la aplicación de teoría de juegos para prever la reacción de los competidores o la realización de juegos de guerra (wargaming), una metodología de larga tradición en Booz & Company, para simular el impacto de las decisiones de la firma y la interacción con la competencia.

Existe una serie de marcos conceptuales muy difundidos que pueden resultar muy útiles a la hora de evaluar a alto nivel la estrategia de una compañía. Pero si lo que se pretende es lograr un ejercicio de repensamiento integral de la estrategia, adaptado a las características específicas de la empresa y de su contexto, y que además logre la aceptación y apropiación por parte de los miembros de la organización, la herramienta más adecuada es la que aquí hemos caracterizado como análisis estratégico ‘ hecho a medida’ .

Con algunas variaciones que pudieran producirse en su aplicación, los componentes básicos son los que hemos descrito aquí: una etapa de diagnóstico que nos permita construir la línea base de la compañía y las aspiraciones de quienes la componen; la comprensión del contexto competitivo; y la discusión estratégica.

Lo que resultará ‘ hecho a medida’ no es necesariamente la metodología, sino el entendimiento profundo y único de la empresa en sí misma, en sus personas y en su contexto competitivo, que permita a su vez plantear una nueva estrategia que no sea sólo un diseño teórico, sino una hoja de ruta efectivamente implementable y compartida por la organización.

Gregorio Bekes

Consultor Senior. Booz & Company

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